พัฒนาคนให้คุ้มค่า พัฒนาที่วิธีคิด

ศาสตราจารยนายแพทยวิจารณ์ พานิช

ท่านคณบดี ท่านรองคณบดี ท่านอาจารย์ และคณะครอบครัว สมาชิกของคณะแพทยศาสตร์ทุกท่านครับ การที่ได้่มาเห็นกิจกรรมคุณภาพอย่างต่อเนื่องในคณะแพทยศาสตร์ของเราอย่างในวันนี้ หรือว่าที่จริงก็ได้เห็นเรื่อยมานะครับ เป็นการได้รับความสุข ซึ่งอาจจะมีผลในการต่ออายุคนแก่อย่างผมได้ด้วย เรื่องของกิจกรรมคุณภาพนี้เป็นเรื่องที่หลายคนในห้องนี้ได้เคยร่วมกันฟันฝ่ามานะครับ และคงนึกได้ว่าตอนช่วงที่เราเริ่ม เราก็ไม่มั่นใจหรอกครับ เพียงแต่เรามีความเชื่อบางอย่าง ว่าถ้าฟันฝ่าไปสักระยะหนึ่งจะเห็นผล ซึ่งน่าจะเป็นการเริ่มต้นที่สําคัญ คือเมื่อเริ่มจะทําสิ่งดี ๆ สิ่งที่มีคุณค่าสูง ส่วนใหญ่ความคิดในขณะนั้นมักจะเป็นความเชื่อ เป็นความคิดที่ไม่มั่นใจแต่เชื่อ และเป็นความคิดแบบ ambiguous (กํากวม) อยู่ในตัว และหวังอย่างแรงกล้าว่าน่าจะทําได้ ซึ่งนี่ก็เป็นตัวอย่างของความคิดหนึ่ง เพราะฉะนั้นคนที่อยู่ในช่วงปี พ. ศ. 2528, 2529 ที่เราเคยผลักดัน ก็คงจําได้ว่าบรรยากาศเป็นยังไง มีคนไม่เห็นด้วยก็เยอะ คนที่เห็นด้วยบางคนก็อาจกระโจนเร็วไปหน่อย ผมเองก็อยู่ในสภาพที่เรียกได้ว่าไม่มั่นใจนัก

ความต่อเนื่องเป็นเรื่องสําคัญ

เมื่อกี้ ผมเรียนท่านคณบดี ตอนนั่งคุยกันว่า จริง ๆ แล้วการที่คณะแพทยเราอยู่ในสภาพอย่างนี้ได้ ซึ่งหมายความว่าเวลามีใคร มาดูงาน เขาก็จะทึ่งในสภาพที่เราเป็นอยู่ พูดอย่างนี้ไม่ได้แปลว่าเราดีทุกอย่างนะครับ แต่มันดีกว่าโดยเฉลี่ยทั่ว ๆ ไปอย่างไม่น่าเชื่อ เหตุที่เป็นอย่างนี้ได้ ถ้าตอบคําเดียวว่าเป็นเพราะอะไร คําตอบคือความต่อเนื่อง คํานี้เป็น keyword (คําสําคัญ) นะครับ ความต่อเนื่อง ทําเรื่อยมาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งถ้าจะตีเป็นความคิดก็คงได้เหมือนกัน คือ เป็นการคิดทําเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างต่อเนื่อง ไม่ละทิ้ง ต่อเนื่องในที่นี้ไม่ได้แปลว่าเหมือนเดิมนะครับ ความต่อเนื่องไม่ใช่เรื่องที่เหมือนเดิม แต่จะมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ เราคงเห็นว่าเวลาเดินไปเรื่อย ๆ ก็จะมีคนที่เข้ามา เป็นผู้นํา ผู้บริหาร เข้ามาทํางาน ซึ่งแต่ละคนก็จะมีจริต มีสไตล์ มีวิธีการทํางานที่ไม่เหมือนกัน แต่มีความต่อเนื่องในหลักใหญ่ ๆ เหมือนกัน อันนี้คือคุณค่าสูงสุดที่คณะแพทยฯเรามีนะครับ แล้วเราก็อยู่ใน สภาพที่เรียกว่ามีทุนทางสังคมสูงมากในขณะนี้ นี่เป็นภาษาของพวกนักสังคมศาสตร์ครับ

ทุนทางสังคม

เวลาคนพูดถึงเรื่องทุนทางสังคม จะมีความหมายหลายอย่าง แต่ว่าในหน่วยงานหนึ่ง ๆ ก็จะมีทุนทางสังคมอยู่ด้วย บางหน่วยงานทุนทางสังคมติดลบ คือคนในหน่วยงานทะเลาะกัน คนแตกแยกกัน ตอนผมเป็นรองอธิการบดี ก็ต้องไปสอบสวนบางคณะเนื่องจากมีความลึกลับดํามืดในการบริหารงานบางเรื่อง เมื่อเข้าไปสอบสวนแล้วผมตกใจมาก เพราะคนไม่ไว้ใจกันเลย ไม่กล้าพูดความจริง ถ้ามีการทําผิดอะไร คนที่จะพูดก็กลัวอันตราย กลัวจะมีภัยต่อตัวเอง ก็ได้เห็นสภาพ วิธีคิด วิธีทํางานในหน่วยงานต่าง ๆ ว่ามีต้นทุนทางสังคมแตกต่างกันเยอะมาก แต่คณะแพทยฯเราโชคดี ที่ช่วยกันสร้างสมทุนทางสังคมมาอย่างมากมายในวันนี้ ทุนทางสังคมในที่นี้หมาย ถึงวัฒนธรรมทางองคฺ์กรที่คนช่วยกันทํางาน ช่วยกันคิด ช่วยกันสร้างสรรคฺ์สิ่งใหม่ ๆ ช่วยกันขวนขวายหาความรู้ หรือวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ เพื่อช่วยให้หน่วยงานได้ทํางานหลักให้ดียิ่งขึ้นเรื่อย ๆ งานหลักของคณะแพทยฯเราคือ งานสอน งานให้บริการ โดยเฉพาะโรงพยาบาล งานวิจัยสร้างความรู้ใหม่ ซึ่งเกี่ยวข้องกับระบบสาธารณสุขของประเทศ บางเรื่องอาจจะเป็นความรู้ใหม่ของโลก และก็เรื่องของคุณธรรม จริยธรรม วัฒนธรรมและศิลปะ ซึ่งมหาวิทยาลัยต่าง ๆ มักจะเรียกว่า ศิลปวัฒนธรรมและตีความว่า คือการ ร้องรําทําเพลง ตักบาตร เป็นต้น ซึ่งไม่ผิดแต่มันน้อยเกิน มันควรจะใหญ่กว่านั้นเยอะในเรื่องของศิลปวัฒนธรรม เพราะฉะนั้น การที่คณะแพทยฯเรามีวัฒนธรรมองคฺ์กรในการทํางานที่เน้นคุณภาพ และเน้นความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ นี่คือ วัฒนธรรมองคฺ์กรที่ยิ่งใหญ่ การที่เรามีวัฒนธรรมในการทํางานร่วมกันเป็นทีม ช่วยกันคิดช่วยกันทํา อันนี้เป็นทุนทางสังคมที่ยิ่งใหญ่

ความคุ้มค่า

ผมมานั่งคิดดูว่า "พัฒนาคนให้คุ้มค่า พัฒนาที่วิธีคิด" มันอาจจะต้องตีความ คําว่าคุ้มค่า หมายความว่าอย่างไร คุ้มค่าของใคร ถ้าความคุ้มค่าคือคุ้มค่าของทุกคน แล้วค่าของทุกคนอยู่ที่ไหน อยู่ที่ค่าของการเกิดมาเป็นคนหรืออยู่ที่ค่าของชีวิต แล้วชีวิตคุ้มค่าหรือเปล่า คุ้มค่าแปลว่าอะไร ผมเองมองว่า ชีวิตที่คุ้มค่า คือชีวิตที่ได้ทําประโยชน์ให้สังคมสูงสุดเท่าที่ขีดความสามารถของเราจะเอื้ออํานวย เพราะฉะนั้น องคฺ์กรที่ดีคือองคฺ์กรที่ช่วยส่งเสริมให้แต่ละคนได้ใช้ชีวิตให้คุ้มค่า คณะแพทยฯเราพยายามพัฒนาระบบต่าง ๆ ก็เพื่อเป้าหมายอันนี้ คือทําให้คนได้มีโอกาสเติบโตและได้ทําอะไรตามที่ใฝ่ฝันอย่างคุ้มค่า เพราะฉะนั้นความคุ้มค่าคงมองได้หลายอย่าง มองที่ตัวคน มองที่ชีวิต มองที่การลงทุน เพื่อพัฒนาหน่วยงาน การมองที่สังคมว่าสังคมลงทุนให้หน่วยงานของเราขนาดนี้ แล้วเราทํางานแค่ไหน เราทํางานให้กับสังคมแค่ไหน จะเห็นว่าการตีความ เรื่องเดียวมีได้หลายชั้น แต่ผมเชื่อว่าชั้นที่สําคัญที่สุดอยู่ที่แต่ละคน เป็นสําคัญ

หลายวิธีคิด

พูดถึงเรื่องวิธีคิด วันนี้ถ้าดูตามโปรแกรมการบรรยายก็จะมีการพูดถึงวิธีคิดทั้งหมดเลยนะครับ ซึ่งมีหลากหลาย โดยในช่วงเช้าของวันนี้ก็จะมีการพูดถึง วิธีคิดเชิงวิทยาศาสตร์ ด้วย แต่ผมคิดว่ายังมีวิธีคิดอีก ขั้วหนึ่งคือ วิธีคิดเชิงอารมณ์ ซึ่งตรงข้ามกับ วิธีคิดเชิงวิทยาศาสตร์หรือวิธีคิดที่ใช้เหตุผล ถามว่าทั้งสองอย่างนี้อันไหนดีกว่ากัน คําตอบคือว่าดีทั้งสองอย่าง หรือจริง ๆ แล้วก็คือไม่ครบทั้งสองอย่าง เวลาใช้ ต้องแล้วแต่บริบทและต้องใช้ทั้งสองอย่างให้สมดุลกัน วิธีคิดเชิงอารมณ์จะใช้มากในครอบครัว เพราะในครอบครัวถ้าใช้เหตุผลเป็นตัวตั้งมักจะทะเลาะกันเสมอ ผมเองเคยมีประสบการณ์ส่วนตัว เพราะตอนเราหนุ่ม ๆ เราก็ไม่ชํานาญและแต่งงานเพียงครั้งเดียวเท่านั้น ก็เลยใช้เหตุผล พบว่าทะเลาะกันแหลกเลย พอหันมาใช้อารมณ์ อารมณ์ในที่นี้หมายถึงความรัก ความปรารถนาที่จะอยู่ร่วมกัน สร้างสรรคฺ์ครอบครัว ทําประโยชน์ให้กับสังคม ในหน้าที่การงาน เพราะฉะนั้น ความคิดที่ตกลงกันไม่ได้ก็ไม่ต้องตกลง ทิ้งความแตกต่างทางความคิดเอาไว้ แล้วก็ตั้งหน้าตั้งตาทําสิ่งที่ positive (เป็นบวก) โดย ความแตกต่างก็ยังคงอยู่แต่จะไม่มาทําให้เราเสียอารมณ์ เพราะฉะนั้นความแตกต่างก็ไม่ได้เสียหาย เดี๋ยวผมจะชี้ให้เห็นว่าความแตกต่างมีคุณค่าอย่างสูงนะครับ

 อีกอย่างหนึ่งของวิธีคิดก็คือ วิธีคิดแบบขาว - ดํา หรือคิดแบบ 2 ขั้ว ที่ตรงข้ามกับวิธีคิดที่เรียกว่า holistic คือคลุมทั้งขาวและดํา ให้เห็นว่าทุกอย่างมีทั้งขาวทั้งดําและเทา มีสูงมีต่ำ มีเหนือมีใต้ นั่นคือธรรมชาติ คือ holistic คือความเป็นทั้งหมด ไม่มีอะไรดีกว่าอะไรทุกเรื่องในทุกด้าน แต่มันดีในบางบริบท ถ้าเรามองได้เฉพาะดํากับขาว เราจะคิดเรื่องที่ซับซ้อนได้ยาก เรื่องซับซ้อนใช้วิธีคิดแบบดํา - ขาว แบบขั้วตรงข้ามไม่ได้ นอกจากนั้นก็ยังมี วิธีคิดแบบ static (หยุดนิ่ง) คือ คิดแบบหยุดนิ่งอยู่กับที่ มองอะไรก็เหมือนเดิม อย่างถ้าผมเป็นคนที่คิดเหมือนเดิม ผมก็จะคิดเหมือนตอนที่เป็นคณบดี ซึ่งมันเป็นไปไม่ได้ เพราะ โลกมันเคลื่อนไปแล้ว นั่นก็เป็นวิธีมองแบบ static ซึ่งจะตรงกันข้ามกับ วิธีคิดแบบ dynamic (พลวัต) ถามว่าอะไรดีกว่าอะไร ตอบว่ามันต้องใช้ทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังมี วิธีคิดย้อนหลัง กับ วิธีคิดไปข้างหน้า คิดย้อนหลังเป็นเชิงประวัติศาสตร์มีประโยชน์ในการทําให้เข้าใจบริบท แต่ถ้าคิดได้แต่ย้อนหลัง คิดไปข้างหน้าไม่เป็นก็แย่ โลกก็ไม่เจริญ วิธีคิดอีกคู่หนึ่งก็คือ คิดแบบ absolute (สัมบูรณ์) คู่กับ คิดแบบสัมพัทธ์หรือเปรียบเทียบ ถ้าใครคิดแบบสัมบูรณ์ คือจะดีได้ต้องเป็นอย่างนี้ จึงจะถือว่าดีที่สุด สัมบูรณ์ เราก็จะทุกข์มากเพราะมันไม่ถึงสักที อย่างเช่นใครมีสามีแล้วคิดถึงสามีแบบสัมบูรณ์ เราก็จะทุกข์มาก เราต้องคิดแบบสัมพัทธ์ว่าเขาก็ดีที่ไม่เจ้าชู้

หลักวิธีคิด

ยังมีวิธีคิดอีกหลายแบบเช่น คิดเชิงบวก คิดเชิงลบ คิดเอาวิกฤตเป็นโอกาส แต่นั่นผมจะไม่พูด สิ่งที่ผมจะพูดในวันนี้คือ "หลักวิธีคิด" คือให้ คิดแบบเชื่อมโยง อย่าคิดแบบยึดติด โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับ ตัวเรา หน่วยเรา คณะเรา มหาวิทยาลัยเรา หรือครอบครัวเรา และหยุดอยู่แค่นั้น ที่จริงคือต้องยึดไม่ใช่ไม่ยึดครับ แต่ยึดแล้วอย่าติด จะต้องหาทางโยงไปสู่อะไรที่ใหญ่กว่านั้น ซึ่งการโยงก็จะมีหลากหลายนะครับ การโยงที่ในสายตาผมคิดว่ามีค่ามากที่สุด คือ การคิดโยง กับ ปฏิบัติ คิดเฉย ๆ พลังน้อย คุณค่าน้อย และมีแนวโน้มจะหยุดนิ่งอยู่กับที่ ถ้าคิดอยู่เฉย ๆ ก็คือแผ่นเสียงตกร่อง คือคิดอย่างไรก็วนมาที่เดิม เพราะฉะนั้น วิธีการหนีไม่ให้ตกร่องก็คือการปฏิบัติ พอทําจริงจะทําให้เราเห็นว่า ที่เราคิดบางอย่างมันผิด ไม่จริง ไม่ตรง หรือไม่ผิดแต่ไม่ครบ พอได้ทําจะทําให้เราเข้าใจอะไรได้มากขึ้น เพราะ ฉะนั้นวิธีคิดเมื่อคู่กับปฏิบัติแล้ว เราจะเห็นสัจจธรรมอย่างหนึ่งที่ สําคัญยิ่ง ก็คือเราไม่ได้คิดอย่างครบถ้วนเลยไม่ว่าเรื่องใด เราไม่มีความสามารถที่จะคิดให้ครบถ้วนหรือถูกต้องแบบสัมบูรณ์ได้เลย ที่พูดนี่ผมพูดจากใจนะครับ และได้พูดกับคนในครอบครัวด้วย ซึ่งหมายความว่าเราผ่านทุกข์ยากมาด้วยกัน และความสําเร็จมาด้วยกัน พูดแล้วมันมีสิ่งที่ซ่อนอยู่ข้างในเยอะ และหวังว่าพูดแล้วจะเข้าใจ เพราะเราเคยผ่านประสบการณ์นั้นมาด้วยกัน

ไปพูดที่อื่น ผมพูดอย่างนี้ไม่ได้ พวกเขาจะไม่เข้าใจ เพราะไม่มีสิ่งที่ เรียกว่า tacit knowledge (ความรู้ฝังลึก) ร่วมกัน หรือไม่มีความหลังร่วมกัน ไม่มีประวัติศาสตร์ร่วมกัน เวลาพูดต้องอธิบายเยอะ หลักที่สําคัญก็คือการปฏิบัตินั้นจะช่วยให้เราคิดขยายและโยงต่อไปได้อีก และช่วยบอกให้เรารู้ว่าความคิดที่เรามีก่อนการปฏิบัตินั้นมันไม่ครบ การที่ทําให้เราเข้าใจถึงคําว่าไม่สัมบูรณ์ของตัวเรานั้นมีค่ามาก เพราะจะทําให้เราเป็นคนที่เปิดรับต่อการเรียนรู้ ขณะเดียวกันก็ทําให้เราอ่อนน้อมถ่อมตัวว่าเราไม่ใช่ผู้รู้เจนจบ อาจจะมีคนที่อายุน้อยกว่าเรา เด็กกว่าเรา ประสบการณ์ในการทํางานน้อยกว่าเรา แต่เขาอาจจะมีวิธีคิดที่ช่วยทําให้เราสามารถคิดทําอะไรในลักษณะใหม่ ๆ รูปแบบใหม่ ๆ ได้เพิ่มขึ้นอีก เพราะฉะนั้น ความอ่อนน้อมถ่อมตนในเรื่องของวิธีคิดก็เป็นเรื่องสําคัญ เหมือนกับเป็นแก้วน้ำที่น้ำยังไม่เต็ม

Dialogue กับ Discussion

หลักคิดอีกอย่างเพื่อให้เชื่อมโยงคือการชวยกันคิด แลกเปลี่ยนความคิดกัน การที่มีหลายคนมาชวยกันคิด แล้วก็มีทักษะวิธีการแลกเปลี่ยนความคิดกันได้ ทักษะอย่างนี้ภาษาทางดาน learning organization (องคฺ์กรแหงการเรียนรู้) เรียกว่า dialogue ซึ่งตรงกันขามกับ คําว่า discussion

Dialogue แปลว่าเวลายกความคิดอะไรขึ้นมาก็ยกแบบสมมติ ไม่ยืนยันว่าถูกต้องหรือจริงหรือเปลา แล้วลองเอาขอสมมติมาแลกเปลี่ยนกัน ทําให้เกิดสมมติใหม เกิดความคิดใหมที่ดีกว่าเดิม คนจะไม่ทะเลาะกันเพราะยกขึ้นมาเป็นสมมติทั้งนั้น ไม่ถือว่าเป็นสัจธรรม แต่ถาเป็น discussion นั้น เมื่อยกมาแล้วจะต้องเลือก ว่าเอา 1 หรือ 2 หรือ 3 ถา dialogue ยกขึ้นมากี่อันก็ไม่เอาสักอัน แต่อาจเอามาหลอมรวมกันกลายเป็นของใหมที่ดีกว่าเดิมมาก ในมหาวิทยาลัย โดยทั่วไปจะชํานาญเรื่อง discussion ไม่เข้าใจ dialogue แต่ในทางบริหารจัดการ เพื่อให้การทํางานดีขึ้นกว่าเดิมหรือทํางานเพื่อคุณภาพนั้น จะต้องการทักษะดาน dialogue ที่สําคัญอย่างมาก คือการร่วมกันคิดและปฏิบัติ ไม่ใชคิดเฉย ๆ ต้องปฏิบัติร่วมกันดวย สิ่งที่เกิดคือทุกคนได้ประสบการณ์ ประสบการณ์ที่แต่ละคนเผชิญมานั้นเกือบเหมือนกัน และความคิดที่เกิดขึ้นในสมองของแต่ละคนนั้น เหมือนกันก็เยอะไม่เหมือนกันก็เยอะ แสดงให้เห็นว่าการปฏิบัตินั้น ทําให้เกิดความคิดไม่เหมือนกัน และถานํามาแลกเปลี่ยน dialogue กัน ความรู้ก็จะยิ่งงอกเงยต่อไปอีก นี่คือเครื่องมือของการร่วมกันคิดและร่วมกันปฏิบัติ

ในการที่จะเข้าใจเรื่องต่าง ๆ ได้รอบดานและลึกซึ้งนั้น ต้องการประสบการณ์ที่หลากหลาย ต้องการบริบทที่แตกต่าง เพราะเวลาเกิดเรื่องใดเรื่องหนึ่งไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ ในสุญญากาศ ไม่ว่าเรื่องใดที่เราพูดถึง ก็จะเกิดขึ้นภายใตสภาพแวดลอมหรือที่เราเรียกว่าบริบท เมื่อเหตุการณ์หนึ่งเกิดขึ้นในต่างบริบท ความรู้ที่เกิดขึ้นจะไม่เหมือนกัน เมื่อนํามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน ความรู้ก็จะยิ่งแตกฉาน หลักสําคัญก็คือ อยาติดกรอบ ไม่ว่ากรอบของทฤษฎีใดก็อยาไปติด แต่ทฤษฎีต้องมี และถาจะให้ดีอาจต้องใช้หลายทฤษฎีในต่างเหตุการณ์ ต่างสถานการณ์ ซึ่งสามารถเขียนได้ดังภาพขางลางนี้ ภาพนี้พยายามบอกว่าให้โยงออกไปข้างนอก อยาคิดวนเวียนอยู่เฉพาะขางในเทานั้น ซึ่งลูกศรที่เป็นสองทาง คือรับขางนอกดวย เป็นการแลกเปลี่ยนสองทาง คือการรับรู้และเรียนรู้จากภายนอก รวมทั้งการรับรู้และเรียนรู้จากภายใน

อีกตัวอย่างหนึ่งซึ่งเป็นตัวชวยในการคิดแบบเชื่อมโยง ก็คือการคิดภายใตสมมติฐานว่าเรื่องต่าง ๆ เป็นเรื่องที่ซับซ้อน ไม่ใชเรื่องที่ทําความเข้าใจแบบชั้นเดียวหรือแบบความสัมพันธ์เชิงเดี่ยวได้ เป็นเรื่องที่เกี่ยวของกับปจจัยต่าง ๆ ที่หลากหลายมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการทํางานเรื่องคุณภาพ มันเกี่ยวข้องกับใจคน นึกภาพว่าใจคนมันซับซ้อนยุงยากแคไหน ขณะนี้วิธีคิดเรื่องการจัดการ เรื่องการเรียนรู้เรื่องการดํารงชีวิต มันกาวเข้าสูยุคความเชื่อพื้นฐานที่ใช้กันอยู่คือ สังคมเป็น complex adaptive system (ระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว) สังคม, องคฺ์กร, กลุมคน, ครอบ ครัว, แม้กระทั่งตัวเรา เป็น complex adaptive system หมายความว่ามันไม่ขึ้นอยู่กับกฎ cause and effect (เหตุและผล) แบบ linear (เสนตรง) คือถาทําแบบนี้ผลต้องเป็นแบบนี้ ถาทําอย่างนั้นผลต้องเป็นอย่างนั้น ซึ่งไม่ใช ความทุกขยากของคนในหลาย ๆ ครั้งไม่ได้เกิดจากตัวเองทํา ที่บอกว่าคนทํากรรมใดก็ได้กรรมนั้นตามสนอง มันถูกในบริบทหนึ่ง แต่บางบริบทก็ไม่ใช กรรมของคนอื่นแต่กลับทําให้เราเดือดรอนก็มี เชน เราขับรถอยู่ดี ๆ แต่มีคนอื่นขับขามฟากมาจากอีกดานหนึ่งมาชนเราเข้า ไม่ใชกรรมของเราเลย กรรมของคนอื่นแท ๆ

กรณีของโรคซารส(Sars) ก็เชนกัน เรื่องเกิดจากคนจีน แต่ก็กระทบมาถึงประเทศไทย ทําให้เศรษฐกิจซึ่งขึ้นอยู่กับการท่องเที่ยวมากก็เกิดความเดือดรอน เกิดความปนปวนจากโรคซารส กรณีสงครามอิรักก็เชนกันเราก็ไม่เกี่ยว ไม่ได้ไปยุงอะไร แต่ก็พลอยเดือดรอนไปดวย ทําให้ต้องยกเลิกการประชุมหลายแหงในเมืองไทย ความจริงประเทศไทยเป็นแหลงที่เขาชอบมาประชุม นานาชาติกัน แต่เมื่อเกิดทั้งสงครามอิรัก ทั้งซารส ก็ถูกยกเลิกหมด

เรื่องของระบบที่ซับซ้อนและปรับตัวก็คือ เรื่องของ cause - effect relationship (ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล) ซึ่งมีทั้งที่เป็น linear (เสนตรง) และ direct (โดยตรง) จุดที่สําคัญอีกอย่างหนึ่งคือความสัมพันธ์ของแต่ละชิ้นสวน ชิ้นสวนคือ part เมื่อพูดถึง organization (องคฺ์กร) แต่ละองคฺ์กรก็จะมีคน อย่างคณะแพทยมีคน 3,000 คน ถาเราต้องการบริหารแบบ complex adaptive system โดยใช้พลังของมัน สิ่งที่เราต้องฝึกและดําเนินการใช้ให้ได้คือพลัง ไม่ใชแคพลังของแต่ละคน แต่เป็นพลังความสัมพันธ์ระหว่างคน ต้องไปใช้พลังที่เป็นชองว่าง ที่ไม่ได้เป็นวัตถุ เรียกว่า ความสัมพันธ์ ซึ่งฝรั่งใช้คําว่า relationship เราเห็นใชไหมครับว่าในองคฺ์กรต่าง ๆ ในสภาพที่บรรยากาศการทํางานไม่ดี หนวยงานต่างหนวยงานมักจะขัดขากัน คอย แกลงคอยดึงเรื่องกัน หรือแม้กระทั่งในหนวยงานเดียวกัน คนที่ไม่ชอบกัน ไม่เข้าใจกัน ก็จะคอยขัดขากัน ถาอย่างนี้ 1 + 1 ก็อาจจะเป็น 0.5 นั่นคือพลังที่เกิดจากความสัมพันธ์ลดลง แต่ถาความสัมพันธ์ที่ดีมันกอให้เกิดพลังมากกว่าพลังที่เป็นผลบวกของแต่ละคน ออกมาเป็นผลคูณ ฝรั่งเรียกว่า synergy การทํางานที่รวมพลังกันจะออกมาในรูป new order เป็นการทํางานแบบใหม เป็นความสามารถแบบใหม ซึ่งผมคิดว่าที่คณะแพทยเรา เกิดตรงนี้ลึกซึ้งมาก ถาเราเห็นเรื่อง relationship (ความสัมพันธ์) สําคัญกว่า parts (ชิ้นสวน) ในการทํางาน เราจะพยายามสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหนวยงาน ระหว่างคน เพื่อสร้างพลังทวีคูณ และตรงกันขาม ถาเราไม่เข้าใจ คน 3,000 คน ที่มีอยู่ก็อาจจะเทากับคน 1,000 คน ทานอาจารยเกษม สุวรรณกุล ทานชอบพูดอยู่เรื่อยว่า ในบางมหาวิทยาลัยนั้นถาไลคนออก เสีย 2 ใน 3 (หมายถึงคนไม่ดี) ก็ยังทํางานได้เทาเดิม

ในการคิดแบบซับซ้อนนั้น คนที่อยู่ภายในองคฺ์กร จะต้องพยายามคิดคํานึง ตระหนัก และเห็นภาพรวมทั้งหมด ซึ่งตรงนี้ก็สําคัญ เวลาทํางาน ผมจะสังเกตดูเป้าหมายขององคฺ์กร ถาไม่ระวังจะมีคนเข้าใจอยู่เพียงไม่กี่คน อาจจะเป็นผูบริหาร 5 คน 10 คน ทําให้ไม่เห็นภาพรวมทั้งหมด การทํางานที่จะทําให้มีคุณภาพสูงสงนั้น จะต้องหาวิธีการให้ทุกคนเห็นภาพรวมขององคฺ์กร เห็นสภาพขององค์กรโดยรวมที่กําลังเผชิญอยู่ให้ได้ รูปขางลางนี้ต้องการอธิบายเป็นภาพจาก ที่พูดมาทั้งหมด คือให้เปลี่ยนมุมมองแบบเสนตรง ไปสูมุมมองแบบเป็นวงจร มุมมองแบบเสนตรงก็คือลูกศรทางดานซายมือ จากจุดหนึ่งไปสูอีกจุด หนึ่ง แต่ทางขวามือเป็นวงจร

การโฟกัสและซูมความคิด

เรื่องความคิดที่สําคัญอีกเรื่องหนึ่งก็คือการโฟกัส (focus) และ ซูม (zoom) ความคิด ต้องไปจับตรงไหน ระดับไหน ความละเอียดมีแคไหน ระดับการมองภาพใหญ่แคไหน ต้องซูมเข้าซูมออกเป็นและโฟกัสได้ การโฟกัสความคิดเป็นเรื่องใหญ่มาก ผมเองก็ไม่เข้าใจ จนกระทั่งไปทําเรื่อง ปริญญาเอกกาญจนาภิเษก เมื่อ 7 ปที่แล้ว เราไปคนเอกสารฝรั่งเรื่องการศึกษาปริญญาเอก พบคําว่า mentoring ซึ่งเขียนไวทําให้เข้าใจ ว่า การเรียนปริญญาเอกโดยให้ทําวิทยานิพนธ์นั้น เป็นการฝึกความคิดเพื่อจะให้หมกมุ่นอยู่เพียงเรื่องเดียวคือเรื่องการทําวิทยานิพนธ์ของตัวเอง เป็นเวลา 4 ป เขาบอกว่าคนที่ฝึกให้จิตหมกมุ่นอยู่กับเรื่องเดียวได้เชนนี้ เป็นทักษะที่ยิ่งใหญ่ เป็นการฝึกให้สมาธิยาว ซึ่งจะเห็นได้ว่าคนที่ทําอะไรดี ๆ มักจะมีสมาธิยาวทั้งนั้น ภาษาสุนัขเขา เรียกว่ากัดไม่ปลอย คือทําเรื่องใดเรื่องหนึ่งแล้วไม่ละทิ้ง

การซูมความคิดจึงเป็นเรื่องของการคิดสองแบบ คือ คิดแบบตานก กับ คิดแบบตาหนอน ตานกคือการบินขึ้นไปสูง ๆ แล้วเห็นภาพรวมทั้งหมด คือเห็นป่าทั้งป่า ตาหนอนก็คือหนอนเกาะที่ใบไมก็ จะเห็นเฉพาะใบ มองไม่เห็นทั้งต้น เห็นแต่รายละเอียด คนเราจึงต้องการความคิดทั้งสองอย่าง คือ มองภาพใหญ่และมองรายละเอียด ต้องฝึกให้เป็น คนไหนมองภาพใหญ่แล้วไม่เห็นรายละเอียดก็อาจจะหลง คนไหนเห็นรายละเอียดแต่ก็ไม่เห็นภาพใหญ่ก็ทํางานใหญ่ไม่ได้ แต่ที่รายที่สุดก็คือ รายละ เอียดก็ไม่เห็น ภาพใหญ่ก็ไม่เห็น กลายเป็นความคิดบอด

การฝึกให้เห็นภาพความเป็นจริง เห็นภาพปจจุบัน จึง เป็นเรื่องใหญ่มาก และฝึกให้เห็นว่าเดินมาไกลแคไหนแล้ว ยกตัวอย่างพวกเรา ซึ่งอยู่ในคณะแพทยมา 20 ป ถามว่าภาพคณะแพทยเดินมาจากที่ไหนอยางไร จะมองไม่คอยออก เพราะคนที่อยู่มานานมักจะมองตัวเองไม่เห็น ต้องใช้วิธีไปถามคนอื่น ตอนผมทํางานอยู่ที่ สกว. (สํานักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย) นั้น และเกือบจะครบวาระผูอํานวยการ สกว. แล้ว ได้ตรวจสอบภาพของ สกว. โดยถามผูใหญ่ที่เป็นกรรมการ สกว. ตั้งแต่ปแรก ๆ ว่า ทานอยากเห็น สกว. เป็นอย่างไร แล้วจริง ๆ ตอนนี้เป็นอย่างไร เหมือนกับที่คิดไวหรือไม่ พยายามที่จะตรวจสอบจากคนอื่น เพื่อให้เราเห็นภาพในปจจุบันชัดขึ้น เพราะหลาย ๆ อย่างมันเป็นภาพ abstract (เชิงนามธรรม) ไม่ได้เป็นภาพเชิงรูปธรรม ต้องอาศัยมุมมองของคนหลาย ๆ คน เป็นธรรมชาติของคนที่จะเข้าขางตัวเองมองตัวเองทีไรก็จะดีทุกที ต้องไปถามคนอื่น ๆ ดังนั้นเราต้องนิยามคําว่าคุณภาพโดยใช้คนอื่น ๆ เป็นหลัก ต้องเป็นคุณภาพตามความพึงพอใจของลูกคาหรือผูใช้บริการ นี่คือ คําที่เราต้องทองให้ขึ้นใจ และเลาให้ใครฟงได้ เพราะนี่คือ keyword (คําสําคัญ) ของขบวนการคุณภาพ

จินตนาการและความมุ่งมั่น

อีกเรื่องหนึ่งของความคิดคือจินตนาการ ว่าเราอยากเห็นภาพที่ดีที่เราใฝฝนเป็นอย่างไร ความสามารถในการจินตนาการและจินตนาการบอย ๆ นั้น มันทําให้เกิดพลังที่ไม่ต้องลงทุน เป็นพลังที่เกิดขึ้นเองโดยอัตโนมัติ เพื่อผลักดันเรื่องที่ยากต่าง ๆ ให้เดินไปได้ ถาจะให้ดีในองคฺ์กรที่มีคนประมาณ 3,000 คน อย่างคณะแพทย์ต้องสร้างจินตนาการร่วม คือมีปณิธานความมุ่งมั่นร่วมกัน เป็นปณิธานความมุ่งมั่นภาพรวมขององคฺ์กร แล้วแต่ละหนวยงานก็ตีความแจงออกมาเป็นของหน่วยงานเอง และแต่ละคนก็ตีความเป็นของตัวเอง เพราะฉะนั้น ทุกคนจะผลักไปทางเดียวกันหมด พลังจะสูงสงมาก ปญหาในสังคมและองคฺ์กรทั้ง หลายคือพลังไปคนละทาง vector ไม่ไปทางเดียวกัน การที่จะทําให้ vector ไปทางเดียวกันจะต้องใช้พลังของความมุ่งมั่นหรือปณิธานความมุ่งมั่น (purpose) ร่วมกัน ซึ่งในการจัดการสมัยใหมมีคนบอกว่า การจัดการที่ยิ่งใหญ่ที่สุด เป็นหัวใจของผูบริหารระดับซีอีโอ (CEO) คือการจัดการเรื่องความมุ่งมั่น

เวลานี้ เชาขึ้นมาผมถึงสํานักงาน 6 โมงครึ่ง มีลูกนองนั่งอยู่แล้วเพราะ เขามาแต่ 6 โมง สิ่งที่ผมทําอยู่ทุกวันคือ manage purpose หรือบริหารจัดการความมุ่งมั่น โดยชวนเขาพูดคุย ซักถาม เพื่อที่จะทําให้แต่ละคนเห็นว่าผมกําลังหนุนให้เขาทํางานที่เขาต้องการให้ประสบผลสําเร็จในงานของเขาเอง ในการซูมความคิดอย่างหนึ่งเพื่อให้ความคิดมันเคลียร นอกจากซูมลงไปเพื่อให้เห็นภาพที่เราต้องการแล้วนั้น ก็ต้องซูมให้เห็นสิ่งที่เราไม่อยากได้ดวย และถามตัวเองว่าที่ทํานั้น ไปทางไหน และผมก็จะใช้ dialogue สําหรับคนที่ทํางานกับผม พฤติกรรมบางอย่างเวลาเราทํางาน เราบอกว่าเราเดินทางนี้ แต่คนมองว่าเราเดินอีกทางหนึ่ง อย่างนี้ก็ผิด ดังนั้น เวลาทํางานเราต้องคิดตลอดเวลา ว่าเรามีความมุ่งมั่นที่จะทําอย่างนี้ แล้วพอทําเข้าจริงจะไปทางไหนแน หลายครั้งที่เราบอกว่าทําเพื่อหน่วยงาน แต่ในความเป็นจริงเป็นการทําเพื่อประโยชน์สวนตัว เพื่อให้ได้เงิน และ ชื่อเสียงหรือได้อะไรบางอย่าง เราต้องถามตัวเองว่าเราทําไปตรงทางหรือเปลา

ระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว เป็นระบบที่มีทั้งความไรระเบียบและความเป็นระเบียบ อยู่ดวยกัน ที่เรียกว่า chaordic สิ่งเดียวกันนั้นเป็นทั้งความไรระเบียบและความมีระเบียบ อยาลืมนะคนจะตีความ 2 แบบ ใน complex adaptive system ถาเราเข้าไปมีมุมมองที่ดี มีวิธีการเข้าไปกระตุนที่ดี มีทีมที่เข้าไปทําให้เกิดสิ่งที่เรียก ว่า interaction (ปฏิสัมพันธ์) อย่างเหมาะสม ก็จะผลักดันให้เข้าไป สู new order (ระเบียบใหม) ซึ่งมีพลังอย่างสูงมาก อาจจะเป็น new order เล็ก ๆ หรือ new order ใหญ่ ๆ ก็ได้ อย่างผมจากคณะแพทยที่นี่ไปนานแล้วก็หันมามองแบบคนนอก เห็นว่าสภาพจิตใจของคนในคณะแพทยขณะนี้อยู่ในสภาพที่เรียกว่าไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง เห็นการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับปรุงเป็นของธรรมดา ซึ่งสภาพอย่างนี้ในหนวยราชการทั่วไปมีไม่ถึง 10 % สภาพนี้เรียกว่า new order เมื่อตอนผมเป็นคณบดีเรายังไม่เกิดสภาพนี้

Continuous และ Discontinuous

ความคิดหรือความรู้สึกต่อสภาพการเปลี่ยนแปลงว่าคอย ๆ เปลี่ยนไป (continuous change) หรือเปลี่ยนแปลงแบบไม่ต่อเนื่อง มีสภาพใหมเกิดขึ้น (discontinuous change) ขึ้นอยู่กับวิธีคิด จะเห็นว่าถาเราไปอานหนังสือของฝรั่งที่เขาพูด ถึง First Wave, Second Wave, Third Wave(คลื่นลูกที่ 1, ลูกที่ 2, ลูกที่ 3) ซึ่งมัน continuous (ต่อเนื่อง) แต่ถาดูให้เป็นจะเห็นว่า discontinuous (ไม่ต่อเนื่อง) ไม่ได้เป็นคลื่นจริง ๆ อยู่ที่ว่าเราใช้วิธีคิดแบบไหนจับ เราก็จะเห็นเป็น discontinuous

ในระบบที่ซับซ้อนปรับตัว ที่บอกว่าเกิด new order นั้นไม่มีใครสร้างขึ้นได้นะครับ มันเกิดขึ้นเอง แต่ถาเราไม่ชวยกันผลัก ไม่มีกระบวนการที่ทําร่วมกัน new order ก็ไม่เกิด เพราะฉะนั้นสภาพของหนวยงาน สภาพของระบบต่าง ๆ ที่ซับซ้อนและปรับตัวนั้นมันไม่แนนอน ก็เหมือนกับที่บอกไวตอนต้นว่าเมื่อเราเริ่มทํากระบวนการคุณภาพ เราบอกว่าต้องการใช้งานเป็นเครื่องมือพัฒนาคน แล้วงานนั้นเราจับที่ตัวคุณภาพ ประสิทธิภาพ ผลที่ต้องการคืองานดีขึ้น และคนได้รับการพัฒนาขึ้น เมื่อตอนนั้นเราไม่มั่นใจหรอก มี uncertainty (ความไม่แนนอน) สูงมาก ว่าจะต่อเนื่องได้อย่างไร เนื่องจากคณบดีก็เปลี่ยน เพราะฉะนั้น uncertainty เป็นของธรรมดาคือสัจธรรม

ปรากฎการณ์ผีเสื้อกระพือปก (Butterfly effect)

Butterfly effect หมายความว่าใส input (ปจจัยนําเข้า) นอยแต่เกิดผลมหาศาลซึ่งตรงข้ามกับสิ่งที่เราคุนเคยคือการใส input เยอะแต่เกิดผลนอย ขาราชการโดยทั่วไปมักเป็นอย่างนั้น แต่ในสภาพที่ซับซ้อนและปรับตัว เราสามารถทําให้อยู่ในสภาพที่ใส input นอยแต่เกิด output (ผลผลิต) เยอะได้ Butterfly effect หมายถึงผีเสื้อกระพือปกเกิดลมเพียงนิดเดียว แต่เป็นเพราะมีลมและปจจัย อื่นๆ มาสงเสริม ทําให้มีผลไปถึงอีกฝงหนึ่งของมหาสมุทรที่อยู่หางกันหลายพันไมลจนเกิดลมสลาตัน นี่คือคําอธิบายว่า Butterfly effect เป็นตัวบอกให้รู้เรื่องของระบบที่ซับซ้อนและปรับตัวว่าพลังไม่ได้อยู่เฉพาะตรงที่เราเป็นผูทํา พลังอยู่ที่อื่นดวย พลังที่ก่อให้เกิด new order หรือ new paradigm (กระบวนทัศน์ใหม) มันอยู่ที่อื่นดวย มันเข้ามาผสมผสานกัน โดยที่สวนใหญ่เราก็ไม่ได้มีอํานาจเหนือแต่มันเข้ามาเอง จากประสบการณ์ตรงของผมเมื่อ ตอนไปทํา สกว. ความสําเร็จของ สกว. ผมก็ตีความเข้าขางตัวเองเล็กนอย ว่ามันเกิดผลเชิง new paradigm ของวงการวิจัย ที่จริงเกือบจะล้มเหลวหลายครั้ง แต่มีพลังภายนอกที่เขารู้ว่าเรากําลังทําเรื่องที่ยิ่งใหญ่ให้แก่บ้านเมือง เขาก็เข้ามาค้ำจุน คนไม่รู้จักกันเลยเข้ามาชวย บางครั้งเกิดวิกฤต ก็มีคนเข้ามาชวย ทําให้สามารถทําในสิ่งที่ไม่คาดฝนได้ ไม่นึกว่าเราจะทําได้ แต่มันเกิดได้ นี่คือระบบที่ซับซ้อนและปรับตัวนะครับ

ขั้วตรงขาม (Paradox)

Paradox คือ ขั้วตรงขาม เราต้องรู้จักใช้พลังของขั้วตรงขามดวย ขั้วตรงขามเป็นความแตกต่างที่ตรงขามกัน เชน ดํา - ขาว, ดี - ชั่ว เราต้องใช้พลังของขั้วตรงขามให้เกิดประโยชน์ หลาย ๆ ครั้งขั้วตรงขามอาจจะเป็นขอคิดเห็นที่เรียกว่ามาจากคนละทฤษฎี ก็ต้องรู้จักใช้ขอคิดเห็นตรงกันขามนี้ให้เกิดประโยชน์ เป็นพลังบวกหรือพลังคูณ แทนที่จะเป็นพลังลบ ตรงนี้สําคัญมาก เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่ยิ่งใหญ่ เมื่อไรมีขั้วตรงขามอย่างนั้นตัวชวยจะมีเยอะมาก ตัวชวยที่สําคัญ คือการมองภาพใหญ่และการมองเป้าหมายร่วมกัน เพราะฉะนั้นคําว่าขั้วตรงขาม ไม่ได้หมายความว่าทํางานตรงขามกัน แต่เป็นการเอาไปผลักดัน ผลักดัน คนละแบบ แต่ไปทางเดียวกัน นี่คือวิธีใช้ขั้วตรงขาม หนวยงานที่ทํางานภายใตแนวคิดของระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว จะรับสัญญาณจากภายนอกและภายใน รับรู้และเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา จุดที่สําคัญคือรับรู้และเรียนรู้ทุกระดับ ไม่ใชเฉพาะแต่ส่วนของสมอง เวลาทํางานในองคฺ์กรที่มีโครงสร้างซับซ้อน จะตรงข้ามกับองคฺ์กรที่เป็น hierarchy (ตามลําดับขั้น) คือนายคิดและนาย สั่ง นายรับรู้เรื่องต่าง ๆ แล้วสั่งให้ลูกนองทํา ลูกนองไม่ต้องคิด เพราะฉะนั้น สภาพที่ตรงกันขามกับแบบนั้นก็คือว่าทุกจุดรับรู้เรียนรู้ คนทํางานจะรับรู้เรียนรู้เพื่อมาปรับปรุงงานของเขาได้ตลอด นี่คือจุดสําคัญ คือสมองอยู่ได้ทุกจุด ภาษาฝรั่งเรียกว่า distributive brain ซึ่งถาเราไปดูในร่างกายเรา เราจะรู้ว่าจริง ๆ แล้วสมองของเราไม่ได้เป็น single brain คือถาอะไรก็ให้สมองสั่งการหมด เราจะอยู่ไม่ได้ เราหนีสัตว์รายไม ได้หรอก เราต้องสามารถทําอะไรภายใต reflex (รีเฟล็กซ) ได้ นั่นหมาย ถึงเราไม่ต้องใช้สมองสวนกลางเป็นตัวสั่งการ

สรุปเรื่องความคิด

สรุปอีกทีนะครับเรื่องความคิด หลักสําคัญที่สุดคือไม่ติดรูปแบบ เข้าใจวิธีคิดต่าง ๆ แต่ไม่ควรยึดติด และมีทักษะวิธีคิดที่หลากหลาย มีทักษะในการเลือกวิธี คิดให้เหมาะกับสถานการณ์ วิธีคิดวิธีเดียวอาจจะไม่พอต้องมีหลาย ๆ วิธี ซึ่งต้องการ dialogue กันอย่างมากมาย เพราะจะต้องตีความหลายประเด็น ลองมาดูวิธีคิดหลายแบบที่จะกลาวถึงต่อไป

วิธีคิดชนิดหมวก 6 ใบ

วิธีคิดแบบหนึ่งที่มีชื่อเสียงมาก คือวิธีคิดชนิด Six Thinking Hats (หมวก 6 ใบ) ของ Edward de Bono (เอดเวิรด เดอ โบโน) เป็นหนังสือที่ขายดีมาก พิมพไม่รู้กี่หน พิมพทีหนึ่งหน้าปกก็เปลี่ยนทีหนึ่ง วิธีคิดแบบนี้เป็นรูปธรรมของคํากลาวที่ว่า ในการทํางาน หรือว่าในคน ๆ หนึ่ง หรือคนกลุมหนึ่งนั้น ต้องการความคิดหลายแบบ Edward de Bono เป็นหมอซึ่งสนใจและหันมาศึกษาเรื่องการคิดหรือวิธีคิดและเขียนหนังสือไวเยอะมาก เป็นคนที่มีความสามารถสูง ขนาดที่ว่านั่งเครื่องบินจากลอนดอน ไปซิดนีย ใช้เวลา 20 กว่าชั่วโมง ระหว่างนั้นก็ใช้คอมพิวเตอรเล็ก ๆ เขียนหนังสือได้ 1 เลม

Six Thinking Hats เปรียบเสมือนการสวมหมวกความคิด 6 แบบ แล้วแต่จะเลือกว่าเมื่อไรจึงจะสวม หมวกแบบไหนดี ทําเป็นหมวก 6 สี แต่ละสีก็มีความหมาย เชน สีขาวหมายความว่าเป็นความคิดแบบไม่ใช้อารมณ์ และมีเป้าประสงคฺ์ที่ชัดเจน แนนอน ตรงไปตรงมา ถาสีแดงก็ ตรงกันขามคือใช้อารมณ์ ความคิดเชิงอารมณ์ เชน คิดว่าการคิดแบบนี้มันก็ได้แต่ประโยชน์เฉพาะคนรวยอะไรแบบนี้ เรียกว่าคิดเชิงอารมณ์มากไปหนอย เพราะขาดหมวกใบอื่น ๆ สีดําเป็นความคิดเชิงระมัดระวัง คือพอประชุมหรือพูดคุย คนที่สวมหมวกสีดําก็อาจมาเตือนว่ามันอาจจะเกิดผลเสียหายได้นะ สวนหมวกสีเหลือง de Bono ใช้คําว่า optimism มองเชิงบวก ขณะที่บางคนมองว่า สีเหลือง เหมือนไฟเหลือง ต้องระวังเตรียมหยุด สวนหมวกสีเขียวเป็น creativity ความคิดริเริ่มสร้างสรรคฺ์ เป็นความคิดใหม ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ใครทราบไหมว่าแปลว่าอะไร ตามความคิดของผมแปลว่า ผิดมากกว่าถูก แปลว่าคิดมา 100 อย่าง ถาถูก 2 - 3 อย่าง ก็ถือว่าบุญแล้ว เยี่ยมแล้ว เพราะฉะนั้นความคิดริเริ่มสร้างสรรคฺ์เมื่อคิดแล้วอยาได้บุมบ่ามไปทําเต็มเหนี่ยวเลย จะต้องลองกอน แล้วสวนใหญ่จะใช้ไม่ได้ เลิกไป นี่คือหลักของการวิจัยนะ วิจัยและพัฒนาก็ใช้หลักอย่างนี้ ก็เหมือนการพัฒนายาของฝรั่ง เขาวิจัยจริง ๆ อาจจะสัก 100 ตัว และในที่สุดได้เป็นตัวยาจริง ๆ อาจจะตัวหรือสองตัว นี่คือหลักของ creativity ถาไม่คิดแบบนี้จะหาของใหมไม่เจอ มันตกรองเดิมอยู่เรื่อย สวนสีน้ำเงินก็ คือ กำหนดกฎ กติกา ตกลงกันว่าจะทําอย่างนี้ละนะ เหมือนกับว่าเรื่องนี้คุยกัน แลกเปลี่ยนกันมาเยอะแล้ว ถาหัวหน้าไม่เผด็จการก็จะพูดว่าสรุปอย่างนี้ตรงมั้ยกับที่เราพูดสรุปอย่างนี้พอไหวมั้ย แต่ถาหัวหน้าเป็นเผด็จการก็บอก เอาละนะ ผมจะเอาอย่างนี้

วิธีทําชนิดรองเทา 6 แบบ

Edward de Bono ได้เขียนหนังสืออีกเลมหนึ่ง ชื่อว่า Six Action Shoes (รองเทา 6 แบบ) แต่เลมนี้ไม่ดัง ขายไม่ดี คนไม่ค่อยพูดถึงเทาไหร คือว่าคิดเฉย ๆ ไม่ได้ ต้องทํา ต้องปฏิบัติดวย เพราะการคิดต้องโยงไปสูการกระทําได้ดวย หลักก็คือว่าการทําแบบ routine (เป็นประจํา) นั้น ไม่ใชของเลว จริง ๆ แล้วในการทํางานนั้น เราจะต้องสร้าง routine ใหมที่ดีกว่า routineเดิมอยู่เรื่อย แต่ไม่ใชทําลาย routine กลาวคือ routine ต้องมี แต่ต้อง improve (ดีขึ้น) ไปเรื่อย ๆ รองเทาอีกแบบ เป็น action ในลักษณะที่ว่า ลองหาเหตุ หาผล หาขอมูล อีกแบบก็เป็นการดําเนินการในลักษณะที่ว่า เอาเทาที่จะทําได้ อีกแบบก็คือแบบฉุกเฉิน มัวคิดอะไรอย่างพิถีพิถันมากไม่ได้ เดี๋ยวคนจะตาย ต้องทําเพื่อให้เกิดความปลอดภัยในชวงเวลานั้นไวกอน อีกแบบเป็นการกระทําในลักษณะของการให้ความอบอุน ให้ความคุมครองดูแล เป็นการกระทํา เชิงอารมณ์ ความรัก ความเห็นอกเห็นใจ เป็นต้น อีกแบบหนึ่งคือการตัดสินใจในลักษณะที่ใช้ leadership (ความเป็นผูนํา) ใช้ความเสี่ยงความกลา ในชีวิตจริงต้องใช้หลาย ๆ แบบร่วมกัน

คิดอย่างครู ดูอย่างดาวินชี่

เมื่อต้นปผมไปอินเดีย เพราะทางองคฺ์การอนามัยโลกภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต ชวนให้ไปชวยกันคิด training modules (การฝึกอบรม) เรื่องการจัดการงานวิจัย โดยไปกับคุณหมอสมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ พอชวงว่างเราก็ไปดูหนังสือกัน ผมได้มาเลมหนึ่ง ดีจริง ๆ ชื่อหนังสือว่า " How to think like Leonardo Da Vinci ? " (คิดอย่างไรให้เหมือนลีโอนารโด ดาวินชี่?) ซึ่ง Da Vinci นั้นเป็นที่รู้กันว่าเขาเป็นอัจฉริยะ หลายดานมาก ทั้งดานศิลป และดานวิทยาศาสตร์ เขาบอกว่า ลีโอนาโด ดาวินชี่ไม่รู้หรอกว่าเขาคิดอย่างนี้ คนเขียนมาตีความเอาเองว่า เขามีวิธี คิด 7 แบบ แบบที่ 1 Curiosita หรือ Curiosity เป็นเรื่องของความใฝรู้ ขี้สงสัย อยากรู้ แบบที่ 2 Diminstrazione เป็นภาษา อิตาเลียน คือต้องเอาความรู้ หรือความคิดอันนั้น ไปทดสอบดูว่าจริงหรือเปลา ทดลอง ในนี้ใช้คําว่า experience แบบที่ 3 คือ Sensazione คือ ให้ฝึกผัสสะของตนเองให้แหลมคม อันนี้สําคัญมาก เพราะดาวินชีเห็นอะไรปุบ เขาเอามาเขียนได้ทันที เห็นรายละเอียดทันที แบบที่ 4 คือ Sfumato แปลว่า " a willingness to embrace ambiguity" นี่คือโลกทัศน์แบบ complex adaptive system คือคิดแบบที่เรียกว่า เข้าใจและยอมรับความไม่ชัดเจน และยอมรับสภาพขั้วตรงขาม คนที่ไม่ยอมรับความไม่ชัดเจน จะไม่สามารถสร้างสรรคฺ์สิ่งใหมๆ ได้ เพราะเรื่องยาก ๆ จะเริ่มต้นดวยความไม่ชัดเจน ไม่แนนอน เพราะฉะนั้นจิตคนเราถาไม่ยอมรับความไม่แนนอน ก็จะไม่กลาทํา แบบที่ 5 คือ Arte/Scienza คือ เป็นความสมดุลระหว่าง logic กับ imagination ระหว่างความมีเหตุผลกับความมีจินตนาการ หรือว่าระหว่างเหตุผลกับศิลปะ แบบที่ 6 คือ Corporalita คําว่า corporal แปลว่า body คือต้องฝึกร่างกายให้แข็งแรง ให้ฟต และให้มีความสงาผาเผย และแบบสุดทาย คือ แบบที่ 7 Connessione คือ เห็นความเชื่อมโยงระหว่างสรรพสิ่งทั้งหลาย ถาในภาษา learning organization คือ systems thinking คือมีความคิดเชิงระบบ มองเห็นสิ่งต่าง ๆ ประกอบกันเข้าเป็นระบบ

สรุปเรื่องวิธีคิดกับการพัฒนาคน

ขอที่หนึ่ง คิดให้เชื่อมโยงกับงาน อยาคิดลอย ๆ งานคือเครื่องมือที่จะทําให้ชีวิตเรามีเป้าหมาย ชีวิตมีสาระ คนจํานวนมากมีชีวิตอย่างลองลอย ไม่มีเป้าหมาย ไม่มีตัวยึด จึงทําให้ต้องไปหาเครื่องยึดคืออบายมุข ความจริงเครื่องยึดมี อยู่ 2 อย่าง คือ แบบที่เป็นทางไปสูความเจริญกับทางไปสูความเสื่อม ทางไปสูความเสื่อมคือ อบายมุข ทางไปสูความเจริญก็คืองาน และใช้งานเป็นเครื่องมือในการพัฒนาวิธีคิด พัฒนาความสามารถพัฒนาความเป็นมิตรภาพ ซึ่งผมเชื่อเป็นชีวิตจิตใจ ในขอนี้ ขอที่สอง คือการคิดแบบเปดรับและเรียนรู้ อันนี้ไม่ได้หมายความว่าเปดโลงโจง ต้องรู้จักที่จะกลั่นกรองดวย ขอที่สาม คือไม่หยุดนิ่ง ทั้งการคิดการกระทําไม่ static (หยุดนิ่ง) แต่เป็น dynamic (พลวัต) ขอที่สี่ คือ ฝึกที่จะคิดแบบซับซ้อน มองเรื่องต่าง ๆ ให้เป็นเรื่องที่ซับซ้อนและปรับตัว และขอที่หา คือ ใช้หลักการจัดการความรู้ซึ่งมีหลายอย่าง แต่ที่จะพูดอย่างเร็วที่สุดได้ก็คือ ว่า ในหลักของการจัดการความรู้นั้นจะต้องให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ (knowledge sharing) ซึ่งไม่ได้ทําให้ความรู้ของเราด้อยลงไป หรือสูญเสียความลับหรือเสียอํานาจ แต่กลับจะทําให้ความรู้ของเราเพิ่มขึ้น ความคิดของเรายิ่งแตกฉาน การแลกเปลี่ยนยิ่งทําให้เราได้ความรู้มากขึ้น เพราะเวลา discuss จะทําให้เราคิดอะไรออกได้อีก

จริง ๆ แล้ววันนี้ผมพูดไปเพียง 75 นาที แต่หวังว่าพวกเราคงจะได้ประโยชน์ในการกลับไปคิดต่อ ในเรื่องของความคิด ซึ่งไม่มีวันจบสิ้น คิดแบบไหน เราต้อง live and learn (อยู่และเรียน) และ do and learn (ทําและเรียน) ซึ่งการจะคุ้มค่าได้นั้นจะต้องเกิดจากการทําประโยชน์ให้แก่คนอื่น ทําประโยชน์ให้แก่สังคม ทําประโยชน์ให้แก่องคฺ์กร นี่คือ วิธีคิดที่มีประโยชน์สูงสุด คือ วิธีคิดเพื่อให้ ไม่ใชคิดเพื่อเอา เป็นวิธีคิดที่สูงสุดเหนือสิ่งอื่นใด ขอบคุณมากครับ