|
กว่า ๒ ปีที่ผ่านมา สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ได้ศึกษาและเรียนรู้ "OM (Outcome Mapping)" ด้วยการบรรยายและจัดกระบวนการ OM ให้กับองค์กร หน่วยงานต่างๆ มากมายทั้ง เอกชน ราชการ รัฐวิสาหกิจ หรือ หน่วยงาน NGO ทำให้ สคส. มีการปรับ เพิ่มเติม หรือลดขั้นตอนบางอย่างจาก OM ต้นฉบับเพื่อให้เข้ากับบริบทและลักษณะการทำงานในประเทศไทย ดังนั้นการวางแผนด้วยแนวคิด OM ที่จะกล่าวถึงต่อไปนี้ จะไม่เหมือน OM ต้นฉบับของ IDRC (International Development Research Centre) ประเทศแคนาดา จึงขอให้ผู้ที่ศึกษา OM โปรดอ่านโดยใช้วิจารณญาณ
การวางแผนด้วยแนวคิด OM เป็นการวางแผนที่ทำให้เราใช้สมองทั้ง ๒ ส่วน คือในส่วนหลักการ เหตุผล และความคิดสร้างสรรค์ประกอบกัน ทั้งนี้เนื่องจาก OM ถือเป็นศิลปะในการวางแผน เป็นแผนที่มีความโยงใยรอบด้าน คือ OM ไม่ใช่เป็นเพียงแค่การวางแผน แต่ OM เป็นการวางแผนเพื่อทำงานกับกลุ่มคนต่างๆ รอบด้าน ทำให้เห็นผู้เล่นหลัก รู้ว่าเราต้องทำอะไร ทำอย่างไร มียุทธศาสตร์อะไร ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอะไรในหน่วยงาน จึงจะทำให้การดำเนินงานเป็นไปตามพันธกิจและวิสัยทัศน์ได้ OM เป็นการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กร เรียกได้ว่าเป็น Change Management เป็นการบริหารการเปลี่ยนแปลง OM เป็นแผนที่เหมือนเห็นภาพใหญ่ของการต่อจิ๊กซอแต่ละชิ้น OM จึงไม่ใช่กิจกรรมแบบ Action Plan และแนวคิด OM จะทำให้ท่านถึงบันไดขั้นที่ ๔ ได้
นำเข้าสู่การวางแผนตามแนวคิด "แผนที่ผลลัพธ์" (Outcome Mapping: OM)
การวางแผนตามแนวคิด "แผนที่ผลลัพธ์" (Outcome Mapping: OM) จะเรียงลำดับตามขั้นตอนการวางแผน OM ทั้งหมด ๗ ขั้นตอนดังนี้ ๑. วิสัยทัศน์ (Vision) ๒. พันธกิจ (Mission) ๓. ระบุภาคีที่เราทำงานด้วย (ซึ่งประกอบด้วย ภาคีโดยตรง (Direct Partners) และภาคีกลยุทธ์ (Strategic Partners)) ๔. ความท้าทายเชิงผลลัพธ์ (Outcome Challenges: OC) ๕. เป้าหมายรายทาง (Progress Markers: PM) ๖. แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Maps: SM) ๗. แนวปฏิบัติขององค์กร (Organizational Practices: OP) และขั้นตอนการวางแผนนี้ได้รวมถึงการวางแผนเพื่อการติดตามและประเมินผลด้วยในตอนท้าย
๗ ขั้นตอนการวางแผนด้วยแนวคิด OM
๑. วิสัยทัศน์ (Vision)
การเขียนวิสัยทัศน์เป็น Step แรกในการวางแผนตามแนวคิด OM โดยการเขียนวิสัยทัศน์มีแนวคิดว่า เป็นการวาด "ภาพที่เราปรารถนา" เป็นการบอกว่า "เราอยากเห็นอะไร" ซึ่งไม่ใช่ภาพฝันของคนอื่น "ภาพที่เราปรารถนา" นี้เป็นเรื่องที่ใหญ่พอสมควร ไม่ใช่เรื่องเล็กๆ ที่ คนๆ เดียว หรือ หน่วยงานๆ เดียวทำสำเร็จได้ ต้องอาศัยคนหลายกลุ่ม หน่วยงานหลายหน่วยงาน มาร่วมมือกันทำ โดย "ภาพที่ปรารถนา" ต้องเป็นฝันที่สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกับฝันใหญ่หรือวิสัยทัศน์ขององค์กรหรือหน่วยงาน และต้องเป็น "Possible Dream" เป็นฝันที่มีความเป็นไปได้
๒. พันธกิจ (Mission)
ถ้าเปรียบวิสัยทัศน์เป็นผลแอปเปิ้ล ๑ ผล พันธกิจก็คือ ส่วนที่เราจะเลือกกัดแอปเปิ้ลนั้น หรือถ้าเปรียบวิสัยทัศน์เป็นป่าทั้งป่า พันธกิจก็คือ เราจะเลือกรดน้ำส่วนไหนของป่า หรือ เราจะเลือกปลูกต้นไม้ตรงส่วนไหนของป่า เพราะเราคนเดียวไม่สามารถรดน้ำหรือปลูกต้นไม้ได้ทั้งป่า ดังนั้นพันธกิจึงเป็นสิ่งที่เราระบุอย่างชัดเจนว่าเราจะทำอะไรในวิสัยทัศน์ พันธกิจและวิสัยทัศน์ต้องเชื่อมโยงกัน
๓. ระบุภาคีที่เราทำงานด้วย
ภาคีที่เราทำงานด้วยตามแนวคิด OM นั้นแบ่งออกเป็น ๒ ส่วนคือ ภาคีโดยตรง (Direct Partners: DP) และ ภาคีกลยุทธ์ (Strategic Partners: SP) ซึ่งมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
๓.๑ ภาคีโดยตรง (Direct Partners: DP)เป็นคน กลุ่มคน หรือ องค์กร ที่อยากมีฝันหรือวิสัยทัศน์เดียวกับเรา เป็นภาคีที่มีใจพร้อมจะ "ปรับเปลี่ยนวิธีคิดหรือพฤติกรรม" เพื่อให้พันธกิจสัมฤทธิ์ผล
๓.๒ ภาคีกลยุทธ์ (Strategic Partners: SP)เป็นคน กลุ่มคน หรือ องค์กร ที่อยากมีฝันหรือวิสัยทัศน์เดียวกับเรา เป็นภาคีที่มีใจและให้การสนับสนุนงบประมาณ แนวคิด นโยบาย หรือเป็นที่ปรึกษาในบางครั้ง คอยช่วยเหลืออยู่ห่างๆ แต่เราไม่สามารถทำให้เขาเปลี่ยนวิธีคิดหรือพฤติกรรมได้
๔. ความท้าทายเชิงผลลัพธ์ (Outcome Challenges: OC)
เมื่อระบุภาคีเครือข่ายได้แล้ว ให้นำ DP ทั้งหมดมาเขียนความท้าทายเชิงผลลัพธ์ (Outcome Challenges: OC) โดยมีแนวคิดว่า ถ้าจะให้พันธกิจที่เขียนไว้บรรลุผลแล้ว "Outcome เชิงพฤติกรรม" (ศักยภาพหรือขีดความสามารถหรือลักษณะอันพึงประสงค์) ของ DP ที่ต้องการ หรือ ที่เห็นว่า DP จำเป็นต้องมีคืออะไร จึงจะทำให้งานสำเร็จตามพันธกิจ และ OC ต้องเป็นพฤติกรรมที่มีความท้าทายและเป็นพฤติกรรมที่ "เรา" หรือ "โครงการ" สามารถทำให้เกิดขึ้นได้กับ DP
๕. เป้าหมายรายทาง (Progress Markers: PM)
หลังจากเขียน OC ของ DP แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการเขียนเป้าหมายรายทาง (Progress Markers: PM) ที่สอดคล้องกับ OC นั้นๆ โดย PM เป็นสิ่งบ่งชี้ว่า OC ที่กำหนดไว้นั้นโครงการได้ดำเนินการมาถูกทางแล้วใช่หรือไม่ หรือมีความก้าวหน้าถึงขั้นไหนแล้ว หรือใกล้บรรลุผลสำเร็จแล้วหรือยัง ดังนั้น PM ก็คือ Markers หรือ Sign หรือเป็นเครื่องหมายบอกทางในการดำเนินงานของโครงการนั่นเอง แต่ PM ไม่ใช่เครื่องหมายบอกทางเชิงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับผู้รับประโยชน์สุดท้าย หากแต่เป็นเครื่องหมายบอกทางที่เป็นผลลัพธ์เชิงพฤติกรรม (ศักยภาพหรือขีดความสามารถหรือลักษณะอันพึงประสงค์) ที่เกิดขึ้นกับ DP
PM แบ่งออกเป็นบันได ๓ ขั้น ดังต่อไปนี้
๖. แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Maps: SM)
ทั้ง OC และ PM จะเกิดขึ้นได้นั้น เราเองก็ต้องมีแนวทางหรือวิธีการหลักๆ ที่คอยส่งเสริม สนับสนุนให้ DP มีพฤติกรรมเป็นไปตาม OC และ PM ด้วย ซึ่งแนวทางหรือวิธีการเหล่านี้ OM เรียกว่า แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Maps: SM) ที่มุ่งเน้นไปที่ ๒ ส่วนหลักๆ คือ
|
ส่วน individual (I):
|
มุ่งที่ DP โดยตรง เช่น แนะนำ ชักจูง ให้กำลังใจ ส่งเสริมความรู้ให้ DP มีความมั่นใจ เห็นประโยชน์ และความเป็นไปได้ที่จะไปถึง vision, ร่วมวางแผนและร่วมปฏิบัติการกับ DP ในทุกกระบวนการ, จัดกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเรื่องต่างๆ ที่เสริมสร้างศักยภาพให้ DP ไปถึง OC, สนับสนุนวัสดุอุปกรณ์ทางเทคนิคที่สำคัญบางอย่างให้ DP เพื่อให้การทำงานของ DP ประสบความสำเร็จ เป็นต้น
|
|
ส่วน Environment (E):
|
มุ่งที่ปัจจัยแวดล้อม DP เช่น เผยแพร่ข้อมูล ประชาสัมพันธ์ ผลงานหรือการทำงานของ DP ให้สาธารณะได้รับรู้เพื่อสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน, สร้างเครือข่ายการทำงานให้ DP ทำงานง่ายขึ้น, จัดเวทีแลกเปลี่ยนความสำเร็จในการทำงานของ DP กับหน่วยงานหรือองค์กรต่างๆ ที่ทำงานลักษณะเดียวกันเพื่อเผยแพร่และต่อยอดการทำงานให้ดียิ่งๆ ขึ้น เป็นต้น
|
๗. แนวปฏิบัติขององค์กร (Organizational Practices: OP)
แนวปฏิบัติขององค์กร (Organizational Practices: OP) เป็น Practices ที่ต้นสังกัดหรือ SP เกื้อหนุนหรือส่งเสริม "เรา" หรือ "โครงการ" ให้มีพฤติกรรมหรือศักยภาพไปสนับสนุน DP ได้ตาม SM ที่วางไว้ โดยการเขียน OP นั้นมีแนวคิดว่า หน่วยงานต้นสังกัด และเรา จะต้องมี วิธีการทำงาน การปฏิบัติงาน หรือวัฒนธรรมการทำงานอย่างไร ที่จะสนับสนุนให้ "เรา" หรือ "โครงการ" เองทำ SM ให้เกิดพลังได้ ทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ
ภาพสรุปความเชื่อมโยงการวางแผน
โดยการใช้แนวคิด "แผนที่ผลลัพธ์" Outcome Mapping (OM) ๗ ขั้นตอน
คำอธิบาย
|
Group A:
|
เป็นการทำงานในกลุ่มของ SP หรือ ต้นสังกัด หรือ หน่วยเหนือ ในการช่วยสนับสนุน "เรา" หรือ "โครงการ" คือ ช่วย "เรา" คิดในขั้นตอน SM และ OP
|
|
Group B:
|
เป็นการทำงานในกลุ่มของ "เรา" หรือ "โครงการ" ในการเขียนวิสัยทัศน์และพันธกิจเพื่อหา DP และ SP ร่วมฝัน แล้วสนับสนุน DP ในการคิด SM
|
|
Group C:
|
เป็นการทำงานในกลุ่มของ DP ที่มีหน้าที่ลงมือปฏิบัติ แล้วมีพฤติกรรมเปลี่ยนไปตาม OC และ PM
|
ขั้นตอนการวางแผนเพื่อการติดตามและประเมินผล
การติดตามและประเมินผลการดำเนินการตามแผน OM นั้น ส่วนใหญ่แล้วจะติดตามและประเมินใน ๓ ส่วนคือ Progress Markers (PM), Strategy Maps (SM) และ Organizational Practices (OP)
สำหรับการออกแบบการติดตามและประเมินผลนั้น สคส. คิดว่า ผู้วางแผน ผู้ปฏิบัติงาน หรือ โครงการ ย่อมรู้รายละเอียดดีกว่าผู้อื่น รู้ว่าควรติดตามและประเมินผลเมื่อไรและอย่างไร ดังนั้นการออกแบบการติดตามและประเมินผล ผู้วางแผน ผู้ปฏิบัติงาน หรือโครงการ จึงควรเป็นผู้ออกแบบเอง แต่ออกแบบให้ครอบคลุม PM, SM และ OP ที่กล่าวไว้ข้างต้น
จากประสบการณ์ที่ผ่านมา สคส. เชื่อว่า การติดตามและประเมินผลควรทำระหว่างที่โครงการกำลังดำเนินการอยู่ มิใช่ทำเมื่อโครงการดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว เพราะการติดตามและประเมินผลเป็นระยะๆ ตลอดที่ดำเนินโครงการอยู่นั้น เมื่อพบปัญหาหรือผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่กำหนด ผู้ปฏิบัติงานจะสามารถปรับเปลี่ยนหรือแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ทัน และส่งผลให้โครงการนั้นสามารถดำเนินการให้บรรลุถึงพันธกิจและวิสัยทัศน์ได้จริง เพราะหากประเมินเมื่อปิดโครงการแล้ว โครงการจะไม่สามารถแก้ไขหรือปรับเปลี่ยนอะไรได้อีก เนื่องจากถือว่าการดำเนินงานสิ้นสุดแล้ว และถึงแม้จะมีคำแนะนำหรือข้อเสนอแนะดีๆ จากการประเมินผลเพียงไรก็ตาม ข้อเสนอแนะดีๆ เหล่านั้นก็ไม่ได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์ได้ทันการณ์
โดย คุณอุไรวรรณ เทิดบารมี
วิทยากรและที่ปรึกษาพัฒนาการเปลี่ยนแปลง
(Change & Empowering Officer)
สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)
วิทยากรการอบรมเชิงปฏิบัติการ Storyteller and Note Taker
(หนังสือ OM ฉบับสมบูรณ์อยู่ในระหว่างจัดทำ หากสนใจสามารถติดตามได้ทางเว็บไซต์ สคส. (kmi.or.th) หรือ แจ้งความจำนงให้ติดต่อกลับได้ที่ 02-2980664-8)
|
