องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้

บรรยายในหลักสูตร "การบริหารงานภาครัฐและกฎหมายมหาชน" รุ่นที่ 1 สถาบันพระปกเกล้า 11 พฤษภาคม 2545

ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช
สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)
(ปัจจุบันดำรงตำแหน่งประธานกรรมการมูลนิธิสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม)

     โลกได้ผ่านจากยุคเกษตรกรรม และยุคอุตสาหกรรม เข้าสู่ยุคคลื่นลูกที่สาม คือ ยุคข้อมูลข่าวสารเรียบร้อยแล้ว ในยุคนี้เครื่องมือขับเคลื่อนความเจริญก้าวหน้าทางสังคมและเศรษฐกิจ ไม่ใช่ที่ดิน แรงงาน วัตถุดิบ หรือทุน อีกต่อไป แต่เป็นปัญญาและความรู้ โลกยุคปัจจุบันเป็นโลกแห่งปัญญาและความรู้ ที่เรียกว่า KBES (Knowledge-Based Economy and Society)

     รูปแบบของการบริหารจัดการ และศาสตร์ว่าด้วยการจัดการ ก็มีการเคลื่อนตัว วิวัฒนาการไปตามยุคสมัย และมีความซับซ้อนมากขึ้น ใช้หลายทฤษฎีหรือหลักการประกอบกัน ศาสตร์ที่ทันสมัยที่สุดในด้านการจัดการเป็นเรื่องขององค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือองค์กรแห่งความซับซ้อนและปรับตัว

องค์กรแห่งการเรียนรู้คืออะไร

     องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นองค์กรที่ทำงานผลิตผลงานไปพร้อม ๆ กับเกิดการเรียนรู้ สั่งสมความรู้ และสร้างความรู้จากประสบการณ์ในการทำงาน พัฒนาวิธีทำงานและระบบงานขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน

     ผลลัพธ์ (Output) ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ ผลงานตามภารกิจที่กำหนด การสร้างศาสตร์หรือสร้างความรู้ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติภารกิจขององค์กรนั้น รวมทั้งการสร้างคน อันได้แก่ ผู้ที่ปฏิบัติงานอยู่ในองค์กร หรือมีส่วนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับองค์กร จะเกิดการเรียนรู้ เป็นการเรียนรู้แบบบูรณาการ โดยอาศัยการทำงานเป็นฐาน

     องค์กรแห่งการเรียนรู้ จะมีลักษณะเป็นพลวัต (dynamic) มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้านต่าง ๆ คล้ายมีชีวิต มีผลงานดีขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งในด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพ และการสร้างนวัตกรรม (innovation) รวมทั้งมีบุคลิกขององค์กร ในลักษณะที่เรียกว่า วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ที่ผู้เกี่ยวข้องสัมพันธ์สามารถรู้สึกได้

     การสร้างศาสตร์ หรือความรู้ ที่หลากหลาย ทั้งที่เกี่ยวกับงานที่เป็นเนื้องานขององค์กรนั้น   ศาสตร์ด้านการจัดการ ศาสตร์ด้านองค์กรเรียนรู้ ศาสตร์เกี่ยวกับบุคคลเรียนรู้ เป็นต้น โดยอาจร่วมมือกับหน่วยงานวิชาการหรือองค์กรเรียนรู้อื่น ๆ เพื่อการสร้างศาสตร์เหล่านี้บนฐานวัฒนธรรมและเศรษฐกิจไทย

     การสร้างคน เพื่อให้มีความรู้และทักษะอันเกี่ยวกับงานขององค์กรและมีเจตคติ โลกทัศน์ วิธีคิดในลักษณะของ "บุคคลเรียนรู้" (Learning Person) รวมทั้งมีทักษะของการเป็นบุคคลเรียนรู้

     องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่ "ประหยัดพลังงาน" เพราะมีความสามารถในการ "รวมพลังภายใน" (องค์กร) และดึงดูดพลังจากภายนอก (องค์กร) เข้ามาใช้ในการสร้างผลลัพธ์ขององค์กร

แม่น้ำสองสายมาบรรจบกัน

     ศาสตร์อันว่าด้วยองค์กรแห่งการเรียนรู้ พัฒนามาจาก 2 ทาง คือ สายวิชาการ กับสายประสบการณ์ มาบรรจบกันเป็นศาสตร์ว่าด้วยองค์กรแห่งการเรียนรู้ในปัจจุบัน

     ในสายวิชาการ กล่าวได้ว่า Peter M. Senge ผู้ก่อตั้งและผู้อำนวยการของ Center for Organizational Learning แห่ง MIT Sloan School of Management เป็นผู้นำในศาสตร์ด้านนี้ Peter Senge ได้เขียนหนังสือ The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization ออกพิมพ์จำหน่ายในปี ค.ศ.1990 เป็นหนังสือติดอันดับขายดีในสหรัฐอเมริกา เป็นที่แพร่หลายทั่วโลก และมีการแปลเป็นฉบับภาษาอื่น ๆ มากมาย หลังจากนั้น Peter Senge และคณะได้ตีพิมพ์หนังสือออกมาอีก 2 เล่ม เพื่อช่วยแนะนำภาคปฏิบัติให้แก่องค์กรที่ต้องการเปลี่ยนแปลงไปสู่ "องค์กรแห่งการเรียนรู้" คือ The Fifth Discipline Fieldbook : Strategies and Tools for Building a Learning Organization, 1994. และ The Dance of Change : The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organization, 1999. เวลานี้ Peter Senge เป็นประธานของ Society for Organizational Learning

     ในสายประสบการณ์ ผู้ประยุกต์หลักการขององค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยไม่มีทฤษฎีใด ๆ เลย จนประสบความสำเร็จสูงยิ่งในการก่อตั้งและสร้างความสำเร็จให้แก่บริษัท VISA International ผู้ให้บริการบัตรเครดิตวีซ่า คือ Dee Hock โดยทำงานในฐานะผู้บริหารสูงสุดอยู่ 16 ปี จึงลาออกในปี พ.ศ. 2527 กลับไปทำสวนเงียบ ๆ แต่ก็ครุ่นคิดถึงสิ่งที่ค้นพบจากการทำงานเรื่อยมา จนได้มีการแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็นกับคนรุ่นหลังอีกหลายคน จึงเกิดแรงบันดาลใจเขียนหนังสือ Birth of the chaordic Age, 1999 ตั้งศัพท์ใหม่คือ คำว่า chaordic จากคำว่า chaos กับ order และตั้งองค์กร The Chaordic Commons (www.chaordic.org) ขึ้นมาจัดการฝึกอบรมเผยแพร่หลักการและให้บริการที่ปรึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่องค์กรเคออร์ดิก (อ่านว่า เค-ออ-ดิก)

1. หลัก 5 ประการของ Peter Senge

หลักสำคัญ 5 ประการของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และบุคคลเรียนรู้ ได้แก่

     จะได้อธิบายหลักการดังกล่าวพอสังเขป

การคิดเชิงระบบ

     การคิดเชิงระบบเป็นหลักการที่สำคัญที่สุดในหลัก 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู้และบุคคลเรียนรู้ เป็นลักษณะของการคิดเชื่อมโยง มองภาพรวมหรือภาพจากตานก คิดเชิงสังเคราะห์มากกว่าวิเคราะห์แยกแยะ มองเห็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของระบบ ทั้งความสัมพันธ์เชิงลึกและความสัมพันธ์แนวกว้าง ในลักษณะที่เป็นความสัมพันธ์ที่ซับซ้อน มากกว่าคิดแบบเหตุ-ผล เชิงเส้นตรง คิดเน้นที่กระบวนการหรือแบบแผน (pattern) มากกว่าภาพเป็นจุด ๆ (events)

     การคิดเชิงระบบ จะเน้นมุมมองแบบเป็นวงจร ไม่ใช่มุมมองเชิงเส้นตรง

     สัจจธรรม 3 ประการแห่งระบบ หรืออาจเรียกว่าภาษาแห่งระบบ 3 ประการ เป็นเรื่องของผลป้อนกลับหรือ feedback ซึ่งผู้คิดเชิงระบบจะต้องเข้าใจ เพื่อไม่ให้อ่านระบบผิดพลาดและก่อปัญหาขึ้น หรือที่สำคัญกว่า สำหรับสร้างสิ่งมหัศจรรย์จากการลงแรงเพียงเล็กน้อยเข้าไปในระบบที่มีการป้อนกลับแบบเสริมแรง (reinforcing feedback) หรือประหยัดทรัพยากร ไม่ใส่ลงไปในระบบที่มีการป้อนกลับเชิงลบเพื่อสร้างสมดุล (balancing feedback) ในจุดที่ใกล้สมดุลอยู่แล้ว และเข้าใจสภาพที่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นภายในระบบ จะต้องรอเวลาช่วงหนึ่งจึงจะเห็นผล…สัจจธรรมเรื่องการรอ (delays)

     การป้อนกลับแบบเสริมแรง (Reinforcing Feedback) เป็นเรื่องใหม่ในทางวิทยาศาสตร์และศาสตร์อื่น ๆ เช่น เศรษฐศาสตร์ ซึ่งเดิมเชื่อในทางตรงกันข้ามว่ามีแต่การป้อนกลับแบบเชิงลบ (Negative Feedback หรือ Decreasing Returns) ซึ่งจะทำให้ระบบเข้าสู่สมดุล และใน Second Law of Thermodynamics ก็กล่าวว่า ในการกระทำต่าง ๆ จะมีพลังงานหายไปเสมอ ซึ่งเป็นการระบุสัจจธรรมว่าผลได้ย่อมน้อยกว่าแรงที่ลงไป เป็น decreasing returns เสมอ ซึ่งเป็นความจริงแท้สำหรับระบบเชิงเดี่ยว แต่ในระบบเชิงซับซ้อน พลังมีอยู่ทั่วไปในจักรวาล เมื่อเกิดสภาพที่เหมาะ พลังจะถูกดึงดูดเข้ามาเองโดยอัตโนมัติ ทำให้เกิด increasing returns หรือ positive feedback ผู้ที่ศึกษาเรื่องนี้ในเชิงเศรษฐศาสตร์เป็นคนแรกในช่วงปี ค.ศ.1970 คือ Biran Arthur ซึ่งต่อมาเป็นศาสตราจารย์ทางเศรษฐศาสตร์ที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด (Waldrop MM. Complexity. New York : Simon & Schuster, 1992) เป็นผู้พิสูจน์ให้เห็นเชิงคณิตศาสตร์ว่า increasing returns มีจริง ที่จริงในจิตวิทยาการศึกษามีคำว่า reinforcement ซึ่งเป็นหน้าที่ของครูที่จะต้องทำหน้าที่เป็น positive reinforcement แก่ศิษย์ ในลักษณะของการส่งเสริมให้กำลังใจ ซึ่งจะทำให้ผู้เรียนเกิดความภาคภูมิใจ เกิดกำลังใจ เกิดความสนุกในการเรียน คนที่เป็น "บุคคลเรียนรู้" จะมีวิธีสร้าง positive reinforcement ด้วยตัวเอง ทำให้เกิดพลังในการเรียนรู้ หน้าที่อย่างหนึ่งของหัวหน้างาน คือ การชมลูกน้อง ซึ่งก็คือ positive reinforcement นั่นเอง หัวหน้าที่รู้จักเลือกชมและมีวิธีการชมแบบให้กำลังใจในการทำงานในแนวทางที่ถูกต้อง จะช่วยให้ลูกน้องเกิดพลังในการทำงาน ปรากฏการณ์ของการป้อนกลับแบบเสริมแรง (ซึ่งมีผลไปในทางไม่ดี) คือ การแข่งขันกันสร้างอาวุธ ในสมัยสงครามเย็น ระหว่างโซเวียตรัสเซียกับสหรัฐอเมริกา เมื่อสหรัฐอเมริกาเพิ่มกำลังอาวุธ โซเวียตรัสเซียก็เพิ่มตาม และเพิ่มให้นำหน้าสหรัฐอเมริกา ซึ่งจะมีผลให้สหรัฐอเมริกายิ่งเพิ่มอาวุธมากขึ้นไปอีก เป็นวัฏจักรที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ อีกตัวอย่างหนึ่งคือ การโฆษณาแบบบอกต่อกับการขายสินค้า เมื่อขายได้และผู้ซื้อพอใจก็จะบอกต่อ มีผลให้มีผู้ซื้อมากขึ้น ก็จะยิ่งบอกต่อกันมากขึ้น เป็นวัฏจักรที่ทำให้การขายสินค้าเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ

     การป้อนกลับเชิงลบเพื่อสร้างสมดุล เป็นปรากฏการณ์โดยทั่วไปของการควบคุมระบบ ผู้ที่เรียนวิศวกรรมศาสตร์ เวลาพูดกันถึงการป้อนกลับเชิงระบบ จะนึกถึงการป้อนกลับเชิงลบ (Negative Feedback) นี้ เพราะเป็นรูปแบบของการป้อนกลับที่ทำให้ระบบอยู่ในสมดุลและดำรงอยู่ได้

     ตามในภาพนี้ เมื่อ input เพิ่มขึ้น output จะเพิ่มตาม จนถึงช่วงหนึ่งแม้ input จะเพิ่ม แต่ output เพิ่มช้าลง จนในที่สุดแม้จะมี input เพิ่มขึ้น output ก็ไม่เพิ่มขึ้นอีกต่อไป ความเข้าใจการป้อนกลับเชิงลบ จะช่วยให้เราไม่หลงเพิ่ม input เข้าไปในระบบที่ใกล้ถึงจุดที่ input ก่อผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพลดลง (ตำแหน่ง ข) ยิ่งที่ตำแหน่ง ค ยิ่งไม่ควรเพิ่ม input ให้สูญเปล่า แต่มีประเด็นว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าขณะนั้นระบบงานของเราอยู่ที่ตำแหน่ง ก หรือ ข หรือ ค

     การรอ (Delays) เป็นช่วงระยะเวลาระหว่างการใส่ input จนถึงการเกิดผลลัพธ์ (output) การปลูกมะพร้าว จะต้องรอถึง 5-6 ปี จึงจะได้ผล ชาวสวนมะพร้าวจะต้องรู้ว่าจะไม่มีรายได้เลยไป 5-6 ปี จึงต้องปลูกถั่ว มัน ข้าวโพด ซึ่งใช้เวลาไม่กี่เดือนก็ได้ผล ให้พอมีรายได้ในระหว่างรอผลจากมะพร้าว ในการเปิดก๊อกน้ำร้อน อาจต้องรอ 2-3 นาทีกว่าน้ำจะถูกต้มให้ร้อนและไหลมาถึง ถ้าเราไม่เข้าใจเวลารอ จึงเปิดก๊อกน้ำร้อนให้ร้อนยิ่งขึ้น พอถึงเวลาที่น้ำร้อนไหลมา น้ำอาจร้อนเกินจนลวกผู้เปิด ในประสบการณ์ของผู้เขียน องค์กรใหม่ต้องใช้เวลาสร้างวัฒนธรรมองค์กร 3-5 ปี จึงจะเห็นผล ดังนั้นเวลาสำหรับเปลี่ยนวัฒนธรรม องค์กรจะยิ่งต้องใช้เวลานานกว่านั้น การปฏิรูปการศึกษาเป็นเรื่องที่ซับซ้อนยิ่งกว่าการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของหนึ่งองค์กร จะต้องใช้เวลานานกว่านั้นมาก และทิศทางของการเปลี่ยนแปลงจะต้องไปทางเดียวกันตลอดเวลา ไม่เปลี่ยนกลับไปกลับมา การปฏิรูปการศึกษาจึงจะเกิดผล

ปรากฏการณ์ของระบบ

ความเชี่ยวชาญในการสร้างพลังแห่งตน (Personal Mastery)

     องค์กรเรียนรู้ เกิดจากบุคคลเรียนรู้จำนวนหนึ่งมาทำงานร่วมกัน ถ้าไม่มีบุคคลเรียนรู้ จะไม่มีทางเกิดองค์กรเรียนรู้ขึ้นได้ แต่ในทางตรงกันข้าม การมีบุคคลเรียนรู้หลาย ๆ คนมาทำงานร่วมกัน ก็ไม่ใช่ว่าจะเกิดองค์กรเรียนรู้เสมอไป ยังจะต้องมีเครื่องมือสร้างความเป็นหนึ่งเดียว หรือความสามัคคีของบุคคลเรียนรู้เหล่านั้น ซึ่งจะกล่าวถึงต่อไป

     มนุษย์เป็นประดิษฐกรรมธรรมชาติที่มีความฉลาดหรือสติปัญญาสูงสุด แต่มนุษย์โดยทั่วไปไม่มีความชำนาญในการดึงศักยภาพของตนออกมาใช้ มักใช้ศักยภาพของตนเพียงเล็กน้อย เนื่องจากขาดทักษะเชิงกระบวนการที่ทำให้ตนเองเกิดการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ตลอดชีวิต ยิ่งถ้าเป็นผู้บริหารหรือนักจัดการ ก็จะต้องเรียนรู้ทักษะในการทำให้เพื่อนร่วมงานมีทักษะแห่งการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ตลอดชีวิตเช่นเดียวกันด้วย

     การสร้างพลังแห่งตนเกิดจากการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ ที่เป็นการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ของตนเองและเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งผู้ที่มีความสัมพันธ์เป็นเครือข่ายกับบุคคลผู้นั้น
ขอย้ำคำว่า “เชิงสร้างสรรค์” (creative) ซึ่งเป็นท่าที่ตรงกันข้ามกับ “เชิงปฏิกริยา” หรือ “เชิงตอบสนอง” (reactive)

2. หลักใหญ่

     หลักในการสร้างทักษะการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ประการแรก คือ การทำความเข้าใจ "สาระแห่งชีวิต" อยู่ตลอดเวลา ซึ่งหมายความว่า จะต้องฝึกแยกเรื่องสำคัญออกจากเรื่องจุกจิก และพุ่งความเอาใจใส่ ไปที่เรื่องสำคัญ ทำให้เป็นคนรู้จักลำดับความสำคัญ และมีสมาธิพุ่งไปที่เรื่องใหญ่ เรื่องสำคัญ

     หลักสำคัญประการที่ 2 การฝึกมองสภาพความเป็นจริงให้เห็นชัด มองอย่างเป็นพลวัต ความเป็นจริงที่มองเห็น จะไม่ตรงกับวิสัยทัศน์ที่เราอยากให้เป็น เกิด "ช่องว่าง" ระหว่างสภาพจริงกับวิสัยทัศน์ เรียกว่า ความอึดอัดที่เกิดจากความคิดสร้างสรรค์ (creative tension) ซึ่งเราจะต้องฝึกทักษะในการจัดการสภาพที่เป็นปัญหานี้ ดังจะกล่าวถึงต่อไป

อานิสงส์ของการสร้างพลังแห่งตน
     • เป้าหมาย คือ ความงอกงามจากภายใน และการได้ทำในสิ่งที่ตนใฝ่ฝัน
     • ทำให้งานเป็นความสุข ความสนุก ความท้าทาย ความก้าวหน้าส่วนตัว เครื่องมือสร้างขีดความสามารถ สร้างตัว และเครื่องมือของการเรียนรู้
     • งานนำไปสู่ทักษะชีวิต เข้าสู่ธรรมะ สิกขา หรือการเรียนรู้ธรรมชาติตามความเป็นจริง

องค์ประกอบของทักษะพลังแห่งตน

การสร้างทักษะพลังแห่งตนภายในองค์กร

     ผู้นำขององค์กรแห่งการเรียนรู้สามารถสร้างบรรยากาศภายในองค์กร เพื่อให้เกิดการปฏิบัติในการสร้างทักษะพลังแห่งตนในชีวิตการทำงานประจำวัน บรรยากาศดังกล่าว ได้แก่
     (1) ความรู้สึกปลอดภัย และเป็นอิสระ ที่จะสร้างวิสัยทัศน์ของตน
     (2) เป็นเรื่องปกติที่ทุกคนจะแสวงหาความจริง เข้าใจความเป็นจริง และมองเห็นสภาพความเป็นจริงที่เชื่อมโยง
     (3) ท้าทายสถานภาพที่หยุดนิ่งแข็งตัวอยู่กับที่ (status quo) โดยการทำความเข้าใจช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์ กับสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน

     บรรยากาศดังกล่าว จะส่งเสริมการเรียนรู้ของสมาชิกขององค์กร นอกจากนั้น การส่งเสริมในภาคปฏิบัติอีกหลายประการ จะช่วยให้สมาชิกพัฒนาทักษะพลังแห่งตนได้ดีขึ้น เช่น
     • การฝึกมองโลก หรือประเด็นต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ
     • การฝึกอธิบายประเด็นต่าง ๆ ที่ดูเสมือนเป็นที่ตกลงกันโดยไม่ต้องพูด
     • นำเสนอวิสัยทัศน์ของตน และฟังวิสัยทัศน์ของผู้อื่น
     • ร่วมกับทำความเข้าใจ "ภาพสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน" ของผู้อื่น

แบบจำลองความคิด (Mental Models)
     บุคคลเรียนรู้ จะต้องรู้จักวิธีคิด และมีวิธีคิดที่ถูกต้อง รู้จักวิธีคิดหลาย ๆ วิธีสำหรับใช้ในสถานการณ์ที่ต่างกัน รวมทั้งมีวิธีสร้าง "แบบจำลองความคิด" ที่ถูกต้อง สำหรับทำให้ตนเองไม่ตกเป็นทาสของความคิดผิด ๆ ที่ปิดกั้นศักยภาพในการเป็น "บุคคลเรียนรู้"

     เมื่อ 50 ปีก่อน ผู้เขียนเป็นเด็กบ้านนอก จำได้ว่าที่บ้านมีการซ่อมเครื่องยนต์ของรถยนต์เก่าอยู่เสมอ คราวหนึ่งเมื่อถอดส่วนประกอบออกมาแล้ว ตอนจะประกอบกลับเข้าไปใหม่ ทีมช่างพื้นบ้านทำไม่สำเร็จ มีการพูดกันว่า "ฝรั่งทำเกิน" คือ ประกอบแล้วยังมีชิ้นส่วนเหลืออยู่ แต่ในที่สุดก็ประกอบได้สำเร็จ เมื่อเพื่อน ๆ ของกลุ่มช่างนั้นถามขึ้นในภายหลังว่าประกอบได้อย่างไร ก็ได้รับคำตอบว่า "ญี่ปุ่นเอา" ซึ่งเป็นคำย่อแบบปักษ์ใต้ ย่อมาจากประโยคว่า ใช้วิธีของญี่ปุ่น ซึ่งมีความหมายในทำนองว่า ทำแบบลวก ๆ ไม่ประณีต ไม่พิถีพิถัน เพราะในสมัยนั้นสินค้าญี่ปุ่นถือเป็นสินค้าคุณภาพต่ำ ไม่ทนทาน นิทานเรื่องนี้สะท้อน "แบบจำลองความคิด" (mental model) ของคนสมัยนั้นต่อสินค้าญี่ปุ่น จะเห็นว่าแบบจำลองความคิดของคนไทยในเรื่องนี้ได้เปลี่ยนไปแล้ว กลายเป็นว่าสินค้าญี่ปุ่นเป็นสินค้าคุณภาพสูง ในหลาย ๆ กรณีดีกว่าของฝรั่ง เมื่อปี พ.ศ. 2510 ผู้เขียนไปเรียนต่อที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ตกใจมากเมื่อพบว่าคนอเมริกันมีแบบจำลองความคิดว่าสินค้าญี่ปุ่น (ของใช้อิเล็กทรอนิกส์) คุณภาพสูงกว่าของอเมริกัน เนื่องจากผู้เขียนยังมีแบบจำลองความคิดต่อสินค้าญี่ปุ่นแบบเดิมเหมือนสมัยอยู่บ้านนอก

     แบบจำลองความคิดอาจเป็นเรื่องของการ "ตีตรา" ในลักษณะที่ฝรั่งเรียกว่า generalization เช่น "ทหารมีระเบียบวินัย",   "เป็นเมียทหารนับขวด เป็นเมียตำรวจนับแบงค์",   "นักการเมืองเป็นคนเชื่อไม่ได้" แบบจำลองความคิดอันเลื่องลือในทางการบริหาร คือ ทฤษฎีเอ็กซ์ กับทฤษฎีวาย ทฤษฎีเอ็กซ์มาจากแบบจำลองความคิดว่ามนุษย์มีลักษณะขี้เกียจ คอยแต่จะหาโอกาสเบี้ยวงาน ส่วนทฤษฎีวาย มาจากแบบจำลองความคิดว่ามนุษย์มีพื้นฐานดี รักดี อยากประสบความสำเร็จในชีวิต

     จะเห็นว่าแบบจำลองความคิดมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนอย่างมากมาย เพราะเป็นเสมือน "แว่น" กำหนดสิ่งที่เรา "เห็น" และเป็นคำอธิบายว่าทำไมคนสองคนมององค์กรเดียวกัน แต่ "เห็น" ไม่เหมือนกัน และทำให้ความคิดเห็นของคนจำนวนหนึ่งต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่งแตกต่างกันมาก

     แบบจำลองความคิดที่ถูกต้อง เป็นบ่อเกิดของพลังในการเป็นบุคคลเรียนรู้

     ความเข้าใจอิทธิพลของแบบจำลองความคิด ทำให้เราเข้าใจผู้อื่น เข้าใจความหลากหลายของความคิด และสามารถใช้พลังของความหลากหลายในการเรียนรู้ และในการสร้างความสำเร็จให้แก่องค์กร

     แบบจำลองความคิดทั้งหมดเป็นสิ่งที่ถูกทำให้ไม่สลับซับซ้อน และปัญหาของแบบจำลองความคิดไม่ได้อยู่ที่ว่าเป็นแบบที่ถูกหรือผิด ปัญหามักอยู่ที่เราไม่ตระหนักว่าเรากำลังใช้แบบจำลองความคิด คือ แบบจำลองความคิดเข้าไปฝังอยู่ในจิตใต้สำนึก ซึ่งหมายความว่าเราไม่รู้ตัว และแบบจำลองความคิดนั้นเป็นแบบที่ล้าสมัยหมดยุค

     ตัวอย่างของการยึดมั่นอยู่กับแบบจำลองความคิดที่หมดสมัย และก่อผลเสียหายอย่างมโหฬาร คือ อุตสาหกรรมรถยนต์ในสหรัฐอเมริกา ในช่วง 20 ปี ระหว่างทศวรรษที่ 1970 และ 1980 ทำให้รถญี่ปุ่นและรถยุโรปเข้าไปแย่งตลาดได้ถึงเกือบร้อยละ 40 คือ รูปแบบความคิดของอุตสาหกรรมรถยนต์อเมริกันว่า (1) คนอเมริกันซื้อรถยนต์เพื่อเป็นเครื่องบอกฐานะ จุดสำคัญจึงอยู่ที่รูปลักษณ์ หรือการออกแบบ ไม่ใช่คุณภาพ (2) ตลาดอเมริกันแยกตัวจากส่วนอื่นของโลก (3) คนงานไม่มีส่วนในการพัฒนาประสิทธิภาพงาน หรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์

     สังคมไทยรู้จักแบบจำลองความคิดที่ล้าสมัยในชื่อของ ความยึดมั่นถือมั่น

ประสบการณ์ของบริษัทเชลล์

     บริษัทเชลล์เป็นผู้นำและผู้ค้นพบแนวความคิดเกี่ยวกับแบบจำลองความคิด โดยที่บริษัทเชลล์มีต้นทุนเดิมอยู่แล้วในเรื่องการให้อำนาจแก่บริษัทลูกซึ่งมีอยู่กว่า 100 แห่งทั่วโลก ในช่วงทศวรรษที่ 1970 บริษัทได้ค้นพบว่าการจัดให้ผู้จัดการแต่ละคนฝึกหัดทำความชัดเจนต่อสมมติฐาน (assumption) ต่อเรื่องสำคัญ ๆ นำเสนอความคิดดังกล่าวในกลุ่ม พยายามค้นหาความไม่สอดคล้องของสมมติฐานดังกล่าวต่อความเป็นจริง และพยายามเสนอแนะกลยุทธ์ใหม่ที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานใหม่ มีผลทำให้บริษัทเชลล์ มีความสามารถในการแข่งขันสูงขึ้นอย่างมากมาย

     วิกฤตการณ์น้ำมันที่เกิดขึ้นในช่วงนั้น ช่วยเร่งให้บริษัทเชลล์ค้นพบทฤษฎีว่าด้วยแบบจำลองความคิด และเคลื่อนพลังหลักในด้านการจัดการของบริษัทจาก "ความเห็นพ้อง" (consensus) ไปเป็น "แบบจำลองความคิดร่วม" (shared mental models) การค้นพบดังกล่าวนำไปสู่กระบวนการ "วางแผนหมู่" (group planning) แบบ "การวางแผนด้วยฉากสถานการณ์" (scenario planning) และทำให้บทบาทสำคัญของผู้บริหารระดับสูงเปลี่ยนไป เป็นการดำเนินการเพื่ออำนวยความสะดวกและส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงมาได้ตรวจสอบโลกทัศน์ของตน

      การบริหารภายในบริษัทเชลล์ในแนวทางดังกล่าวทำให้บริษัทเชลล์มองเห็นระบบพลังงานของโลกทั้งระบบ และมองเห็นภาพรวมของธุรกิจน้ำมันของโลก ให้เห็นว่ากำลังเคลื่อนไปสู่ความเป็น "ตลาดของผู้ผลิต" และเมื่อวิกฤติมาถึง บริษัทเชลล์เป็นบริษัทเดียวที่เปลี่ยนโรงงานกลั่นน้ำมันให้มีความยืดหยุ่นต่อปริมาณกลั่นและชนิดของน้ำมันดิบ และสามารถทำนายความต้องการพลังงานได้ถูกต้องกว่าคู่แข่งอย่างสม่ำเสมอ ทำให้บริษัทเชลล์เปลี่ยนฐานะจากบริษัทที่อ่อนแอที่สุดใน 7 บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านน้ำมันของโลก มายืนอยู่ในแถวหน้า

ประสบการณ์ของบริษัทฮาโนเวอร์

     บริษัท Hanover เป็นบริษัทประกันภัย ได้เปลี่ยนสภาพจากเกือบล้มละลายในปี ค.ศ. 1969 มาเป็นบริษัทที่อยู่ในแถวหน้าในปี ค.ศ. 1990 โดยอาศัยการพัฒนาวิธีทำงานของบริษัทให้สอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์ เน้นหลักการสำคัญ 3 ประการคือ merit, openness และ localness

     สิ่งที่บริษัทฮาโนเวอร์ฝึกฝนให้แก่พนักงานระดับบริหาร ได้แก่ "ศาสตร์แห่งการกระทำ" (Action science) ซึ่งประกอบด้วยหลักการและวิธีการในการตั้งคำถาม (inquiry) และตรวจสอบทบทวน (reflection) เหตุผลที่นำไปสู่การกระทำ

     การสัมมนาเพื่อฝึกอบรมด้านการบริหารที่บริษัทจัดให้แก่ผู้บริหารอันเลื่องลือมี 2 รูปแบบ

      (1) Merit, Openness and Localness เป็นการให้ความรู้เกี่ยวกับ Action science ทั้งด้านหลักการและทักษะ การเรียนรู้จากวิดีทัศน์ตัวอย่างและการฝึกเล่นกิจกรรมจำลองบทบาท (role-play) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการฝึกความสมดุลระหว่างการตั้งคำถาม (inquiry) กับการจูงใจ (advocacy)

      (2) คิดเรื่องการคิด (Thinking about Thinking) ซึ่งจุดสำคัญอยู่ที่การเอาวิธีคิดแบบตะวันตกกับวิธีคิดแบบตะวันออกมาศึกษาแยกแยะ จนเกิด “ดวงตาเห็นธรรม” ร่วมกันว่า วิธีคิดมีหลายแบบและต่างก็เป็นวิธีที่ถูกต้องมีเหตุมีผล แต่อาจนำไปสู่ผลที่แตกต่างกัน ผลกระทบที่ยิ่งใหญ่จากการสัมมนาก็คือ ทำให้เกิดความคิดที่เปิดกว้างรับฟังความเห็นที่แตกต่าง หรือวิธีคิดที่แตกต่างและทำให้เห็นว่าความคิดความเชื่อต่าง ๆ ที่เราทุกคนยึดถืออยู่นั้นเป็นข้อสมมุติ (assumption) ไม่ใช่ความจริงแท้ (truth)

ศาสตร์ว่าด้วยแบบจำลองความคิด

แบบจำลองความคิด กับการคิดเป็นระบบ
    ที่จริงทักษะเกี่ยวกับแบบจำลองความคิด กับทักษะในการคิดเป็นระบบเป็นสิ่งเดียวกัน อยู่ด้วยกันแต่มองเห็นเป็นคนละสิ่ง เพราะจุดเน้นต่างกัน ทั้งสองเรื่องส่งเสริมเกื้อกูลซึ่งกันและกัน แบบจำลองความคิดช่วยนำสมมุติฐานที่ฝังหรือซ่อนอยู่ออกมาให้ปรากฏ ส่วนการคิดเชิงระบบช่วยจัด
โครงสร้างของสมมุติฐานเสียใหม่ เพื่อให้เห็นสาเหตุของปัญหาหลัก หรือเห็นโอกาสทองในการสร้างความสำเร็จแบบก้าวกระโดด

ทั้งแบบจำลองความคิด และการคิดเชิงระบบ จะช่วยปลดปล่อยคนในองค์กรออกจากกรงขังแห่งการมองเป็นจุด ๆ เฉพาะเรื่องเฉพาะคราว มาเป็นการมองกระบวนการ มองเห็นแบบแผนของการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนจากคิดแบบเป็นเส้นตรง ไปเป็นคิดอย่างซับซ้อน มองเห็นความสัมพันธ์หรือความเชื่อมโยงระหว่างส่วนต่าง ๆ หรือเหตุการณ์ต่าง ๆ

วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)
     วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) เป็นเรื่องของการ "รวมใจเป็นหนึ่งเดียว" ซึ่งจะทำให้องค์กรมีพลังมากอย่างไม่น่าเชื่อ เกิดปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่ทำให้สมาชิกขององค์กรทำงานในลักษณะ "ทุ่มเทใจ" ที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า commitment และ conviction ต่อองค์กร เนื่องจากวิสัยทัศน์ร่วมเข้าไปกระทบใจ กระทบความเชื่อ ค่านิยม ความใฝ่ฝันในชีวิต ของคนในองค์กร
     วิสัยทัศน์ร่วม ไม่ใช่ข้อตกลงที่กำหนดโดยผู้มีอำนาจ แล้วทำให้สมาชิกขององค์กรยอมรับ แต่เป็นข้อตกลงที่ผ่านกระบวนการมีส่วนร่วมจนทุกคนเห็นพ้องต้องกัน โดยที่วิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของสมาชิกแต่ละคนไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกันทั้งหมด กระบวนการกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมดำเนินการไปอย่างต่อเนื่อง และวิสัยทัศน์ร่วมก็มีความชัดเจนมากขึ้นเรื่อย ๆ คล้ายกับวิสัยทัศน์เป็นสิ่งมีชีวิต เป็นเครื่องมือต่อการเรียนรู้ในระดับบุคคลและระดับองค์กร และเป็นเครื่องมือสร้างความกระตือรือร้น สร้างพลังร่วม อย่างไม่มีสิ้นสุด
     การกำหนดวิสัยทัศน์มีได้ 2 แนว แนวแรกเป็นการเปรียบเทียบกับภายนอกองค์กร เช่น คู่แข่ง การกำหนด benchmarking แนวที่สองเป็นการเปรียบเทียบภายใน ซึ่งเป็นการทำให้ดีกว่าเดิม การไปสู่ความเป็นเลิศ การมีเป้าหมายไปสู่ความสมบูรณ์แบบหรือดีเลิศ
     การกำหนดวิสัยทัศน์ร่วม เป็นเครื่องมือให้คนในองค์กรมีมุมมองแบบมองระยะยาว เกิดแรงบันดาลใจร่วมกัน และเกิดการทุ่มเทใจร่วมกันเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กร

หลักการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม
   ส่งเสริมให้มีวิสัยทัศน์ของบุคคล
     คนที่มีวิสัยทัศน์เป็นคนที่มีการทำงานแบบทุ่มเท (commit) จึงย่อมประสบความสำเร็จในชีวิตมากกว่าคนที่ไม่มีวิสัยทัศน์ส่วนตัว ซึ่งจะมีลักษณะเป็นคนหลักลอย และเมื่อเข้าร่วมในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม จิตใจก็จะอยู่แค่ระดับเห็นพ้อง ไม่ใช่ทุ่มเทความเชี่ยวชาญในการสร้างพลังแห่งตน (Personal Mastery) เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม การเป็นผู้ยึดมั่นอยู่กับความเป็นจริงและความสามารถในการเปลี่ยนความอึดอัดจากพลังสร้างสรรค์ (creative tension) ให้กลายเป็นพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นคุณสมบัติที่ต้องการสำหรับพัฒนาวิสัยทัศน์ส่วนตัว

   จากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลสู่วิสัยทัศน์ร่วม
     ภารกิจสำคัญของผู้นำองค์กร คือ การจัดกระบวนการเพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมจากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล เป็นการจัดบรรยากาศและกระบวนการที่ทำให้สมาชิกขององค์กรนำวิสัยทัศน์ของตนต่อองค์กรมาเปิดเผยแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน ซึ่งจะทำให้เกิดการเรียนรู้อย่างมากมาย ว่าแต่ละคนมีวิธีมองวิสัยทัศน์ขององค์กรอย่างไร
              วิธีหนึ่งสำหรับใช้พัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมคือ ใช้กระบวนการทำแผน ดังกล่าวแล้ว
     กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมจะต้องไม่ใช่กระบวนการ top-down เพราะจะทำให้วิสัยทัศน์ร่วมนั้นมีลักษณะเป็นวิสัยทัศน์ "แว่บเดียว" ไม่มีกระบวนการต่อเนื่อง ไม่รู้สึกเป็นเจ้าของร่วม ไม่เกิดความทุ่มเทเอาจริงเอาจัง หรืออาจเป็นวิสัยทัศน์ร่วมที่มาจากการนำวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของคนเพียงส่วนน้อยเข้ามาประกอบกัน หรืออาจคิดใช้วิสัยทัศน์เพื่อแก้ปัญหาบางอย่าง เมื่อปัญหานั้นได้รับการแก้ไขก็จบกัน ไม่มีการใช้วิสัยทัศน์ร่วมอย่างต่อเนื่อง
     การพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมเป็นกิจกรรมต่อเนื่อง และเป็นภารกิจประจำวันของผู้นำ เป็นกิจกรรมที่ไม่รู้จบ วิิสัยทัศน์ร่วมที่มีคุณภาพสูงจะให้พลังสูงในการรวมใจคนในองค์กร ให้เกิดความสามัคคีความมุ่งมั่น ในการสร้างความสำเร็จร่วมกัน
     ภารกิจสำคัญของผู้นำในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมจากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล คือ การฟัง ทำความชัดเจน ตั้งคำถามในเชิงส่งเสริม และคอยยกระดับความเข้าใจต่อวิสัยทัศน์ไปสู่ระดับความเชื่อ หรือคุณค่า หรือคุณประโยชน์อันยิ่งใหญ่ รวมทั้งการมีท่าทียอมรับวิสัยทัศน์หลายแบบในเวลาเดียวกัน

   การเผยแพร่วิสัยทัศน์ร่วม
     ในกระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมนั้น คนในองค์กรจำนวนหนึ่งจะเกิดความรู้สึกเห็นด้วย และทุ่มเทใจ (commit) ในการทำงานเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์นั้น ในช่วงแรก ๆ คนที่เอาจริงระดับนี้อาจมีสัดส่วนไม่มาก ก็ไม่เป็นไร ดำเนินการต่อเนื่องไปเรื่อย ๆ คนกลุ่มนี้จะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ โดยเพิ่มมาจากคนที่เห็นด้วยและยินดีทำตามเท่าที่เป็นหน้าที่ตามที่กำหนดไว้ อีกกลุ่มคือ คนที่ทำตามทั้ง ๆ ที่ไม่เห็นด้วย กลุ่มที่ 4 คือ คนที่ไม่เห็นด้วยและไม่ทำตาม กลุ่มที่ 5 คือ พวกไม่สนใจ ทำงานไปวัน ๆ
     เมื่อกระบวนการเรียนรู้และสร้างวิสัยทัศน์ร่วมดำเนินการไปเรื่อย ๆ คนกลุ่มแรก (เห็นด้วย-ทุ่มเท) ก็จะมากขึ้นเรื่อย ๆ อุปสรรคที่ปิดกั้นไม่ให้คนกลุ่มอื่นเปลี่ยนเป็นกลุ่มนี้ คือ การบริหารงานแบบควบคุม-สั่งการ ซึ่งต้องการคนที่ยอมรับวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรในระดับยอมรับ-ยินดีปฏิบัติตามเท่านั้น

   แนวทางสร้างการยอมรับในระดับทุ่มเท
     • ทำเป็นตัวอย่าง
     • ทำให้วิสัยทัศน์เป็นเรื่องปกติธรรมดา ไม่ใช่เรื่องสำหรับประโคมหรือทำให้หรูหรา หรือให้ผลประโยชน์พิเศษ
     • เปิดโอกาสให้ผู้อื่นเลือกโดยอิสระ อย่าเข้าไปโน้มน้าวใจ อย่าบังคับ

   พัฒนาวิสัยทัศน์เป็นส่วนหนึ่งของความคิดหลัก
     ความคิดหลัก (Governing Ideas) ขององค์กร ประกอบด้วย วิสัยทัศน์ (Vision), ความมุ่งมั่น (Purpose) หรือพันธกิจ (Mission), และคุณค่าหลัก (Core Values)

   วิสัยทัศน์เชิงบวก และวิสัยทัศน์เชิงลบ
     วิสัยทัศน์เชิงบวก คือ ภาพในอนาคตที่เราต้องการ วิสัยทัศน์เชิงลบ คือ ภาพในอนาคตที่เราไม่ต้องการ เป็นการใช้พลังแห่งความกลัว เป็นเครื่องขับเคลื่อนองค์กร มีข้อจำกัดคือ มักดำรงอยู่เป็นช่วงสั้น ๆ ไม่ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนต่อองค์กร ในขณะที่วิสัยทัศน์เชิงบวกใช้พลังแห่งแรงบันดาลใจเป็นเครื่องขับเคลื่อน สามารถสร้างความเจริญก้าวหน้าและการเรียนรู้ได้ตลอดไป ไม่มีวันจบ

   ความอึดอัดอันเกิดจากความคิดสร้างสรรค์และการอยู่กับความเป็นจริง
     หัวใจของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ขององค์กรหรือบุคคล ไม่ใช่วิสัยทัศน์ แต่อยู่ที่ "ความอึดอัดอันเกิดจากความคิดสร้างสรรค์" (creative tension) ซึ่งเป็นแรงดึงกันไปดึงกันมาระหว่างวิสัยทัศน์กับความเป็นจริง องค์กรหรือบุคคลที่มีความสามารถสูงจะสามารถ "ชู" วิสัยทัศน์ไว้ และในขณะเดียวกัน ก็อยู่กับความเป็นจริง และมองเห็นความเป็นจริงอย่างชัดเจน คือ ไม่ลดหย่อนวิสัยทัศน์เข้าหาความเป็นจริง หรือ "ยก" วิสัยทัศน์เสียเลิศลอย โดยหลอกตัวเองในเรื่องสภาพความเป็นจริง

   ทำไมวิสัยทัศน์จึงมักแท้ง
     ความสำเร็จในการขยายผลของวิสัยทัศน์ เกิดจากเกิด "วงจรเสริมแรง" (reinforcing cycle) จากการทำให้วิสัยทัศน์มีความชัดเจนขึ้น เพิ่มความกระตือรือร้นของสมาชิกองค์กร มีการกล่าวขวัญหรือบอกต่อกันกว้างขวางขึ้น สร้างความรู้สึกเห็นพ้องและทุ่มเทมากขึ้นในกลุ่มสมาชิกที่กว้างขวางขึ้น เป็นวงจรเชิงบวกเช่นนี้ไปเรื่อย ๆ

      ความไม่สำเร็จในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์อาจเกิดได้จาก 4 สาเหตุคือ

พลังเสริมระหว่างวิสัยทัศน์ร่วมกับการคิดเป็นระบบ

     วิสัยทัศน์จะเป็นพลังผลักดันความสำเร็จและการเรียนรู้ต่อเมื่อสมาชิกในองค์กร มีความเชื่อว่าตนสามารถร่วมกันสร้างภาพในอนาคตที่พึงประสงค์ได้ แต่ความเชื่อดังกล่าวจะไร้พลัง ถ้าสมาชิกในองค์กรมีความคิดแบบเส้นตรง ไม่คิดเป็นระบบและซับซ้อน และมองเห็นเหตุ-ผล ที่มา-ที่ไปของสภาพในปัจจุบัน ในสภาพที่สมาชิกขององค์กรมองสภาพปัจจุบันอย่างเป็นระบบ จะบรรลุสัจจธรรมว่า จริง ๆ แล้วสภาพที่เป็นอยู่เป็นเพียงรูปแบบเดียวของอีกหลาย ๆ รูปแบบที่อาจช่วยกันผลักดันให้เกิดได้ ก็จะทำให้สมาชิกขององค์กรมีมุมมองเชิงบวก มองเห็นความหวัง และเห็นลู่ทางไปสู่อนาคตที่พึงปรารถนา

การเรียนเป็นทีม (Team Learning)

     องค์กรแห่งการเรียนรู้ประกอบด้วยพลัง 2 ส่วน คือ พลังความสามารถเฉพาะตัวของสมาชิกองค์กรกับพลังกลุ่ม ที่เกิดจากการเสริมแรง (synergy) ในการเรียนเป็นทีมและทำงานเป็นทีม

     องค์กรโดยทั่วไปสมาชิกมีการทำงานโดยมีเป้าหมายไปคนละทิศละทาง ทำให้พลังความสามารถเฉพาะตัวหักลบกันเองบ้าง เสริมกันบ้าง หรือนำไปสู่เป้าหมายคนละเป้าหมายบ้าง ทำให้องค์กรขาดพลัง ขาดประสิทธิภาพ มีผลงานน้อย หรือผลงานไม่มีคุณภาพ

     แต่ถ้าองค์กรมีความสามารถในการทำงานเป็นทีม จะเกิดพลังแห่งการเสริมแรง (synergy) เกิดสภาพที่ 1+1 = 3 ซึ่งหมายความจะต้องมีเครื่องมือหรือ "เข็มทิศ" สำหรับให้สมาชิกทำงานมุ่งเป้าไปในทางเดียวกัน มุ่งมั่นผลสำเร็จอันเดียวกัน "เข็มทิศ" ดังกล่าวคือ วิสัยทัศน์ (Vision), ความมุ่งมั่น (Purpose) และพันธกิจ (Mission)

     ในสภาพดังกล่าว องค์กรและสมาชิกขององค์กรยังคงดำรงความแตกต่างหลากหลายอยู่ แต่ใช้พลังทั้งหมดมุ่งเป้าไปสู่การทำความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ ความมุ่งมั่น และพันธกิจร่วมกัน จึงเกิดพลังจากการเสริมแรงได้อย่างไม่น่าเชื่อ พลังแห่งการเสริมแรงจะไม่เข้มแข็งมาก หากสมาชิกขององค์กรไม่มีความแตกต่างหลากหลาย นี่คือคุณค่าของความแตกต่างหลากหลายต่อการสร้างพลังร่วมให้แก่องค์กร

     การเรียนเป็นทีมและการทำงานเป็นทีม หมายความว่าสมาชิกของทีมมีความต้องการซึ่งกันและกัน แต่ละคนมีอิสระ เป็นตัวของตัวเองไปพร้อม ๆ กับมีความต้องการพึ่งพาเกื้อกูลซึ่งกันและกัน โดยตระหนักว่าถ้าเรียนรู้หรือทำงานเดี่ยว ๆ ตนเองอาจเรียนรู้หรือทำงานได้ผลเท่ากับ 1 หน่วย แต่ถ้าเรียนหรือทำงานเป็นทีมตนเองจะเรียนรู้หรือผลิตผลงานได้ 1.1 หน่วย หรืออาจสูงถึง 1.5 หน่วยหรือในสถานการณ์พิเศษอาจได้ถึง 2-3 หน่วย

ศาสตร์แห่งการเรียนรู้เป็นทีม

การแลกเปลี่ยนและการอภิปรายโต้แย้ง
     การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Dialogue) มีเป้าหมายเพื่อหาแนวความคิดใหม่ ๆ กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จึงเน้นการนำเสนอความคิดเห็นหลาย ๆ แบบพร้อมทั้งคำอธิบาย ในขณะที่การอภิปรายโต้แย้ง (Discussion) มีเป้าหมายเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจเลือกแนวทางใดแนวทางหนึ่ง กระบวนการอภิปรายโต้แย้งจึงประกอบด้วย การนำเสนอแนวความคิดหรือแนวทางและการอภิปรายปกป้องแนวความคิดของตน
     ในการเรียนรู้เป็นทีม ทีมเรียนรู้จะต้องรู้จักกระบวนการทั้งสองนี้ และรู้จักใช้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และการอภิปรายอย่างสมดุลและชาญฉลาดว่าเมื่อใดจะใช้เครื่องมือใด ก็จะทำให้เกิดการเสริมแรง (synergy) ระหว่างเครื่องมือทั้งสอง

การแลกเปลี่ยน
     การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นการเรียนรู้ที่คนคนเดียวไม่สามารถไปถึงได้ ต้องการการแลกเปลี่ยนจากคนอื่น ต้องการกัลยาณมิตรมาจุดไฟความคิด หรือมาชี้ให้เห็นมุมมองอื่น ข้อมูลอื่น ดังนั้นในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เป้าหมายจึงไม่ใช่เป็นการเอาชนะ ว่าความคิดของใครดีกว่า แต่เป็นการร่วมกระบวนการที่ทุกคนชนะหรือได้กำไร เพราะได้เรียนรู้มากกว่าที่ตนเองเพียงคนเดียวจะทำได้
     ในกระบวนการแลกเปลี่ยนนี้ สภาพความรู้สึกของภาคีผู้มีส่วนร่วมจะเป็นเสมือนอยู่ในสหกรณ์ความคิด ไม่มีใครเป็นเจ้าของความคิดใดความคิดหนึ่งโดยตรง ทุกคนเป็น "เจ้าของร่วม" ความคิดเหล่านั้น และร่วมกันเฟ้นหาความคิดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสถานการณ์นั้น ๆ บรรยากาศของการแลกเปลี่ยนจะเป็น "การค้นหา" ทุกคนช่วยกันค้น ช่วยกันออกความคิด และช่วยกันตรวจสอบ เป็นบรรยากาศของการมีส่วนร่วม ช่วยกันทำความจริงให้ปรากฏ และช่วยกันเอาชนะปัญหา

เป็นผู้เฝ้ามองความคิดของตนเอง
     ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ภาคีผู้มีส่วนร่วมทำตัวเสมือนเป็นผู้เฝ้ามองความคิดของตนเองแยกตัวออกจากความคิดของตน ไม่เป็นเจ้าของความคิด ที่เสนอข้อคิดเห็นออกไปก็เพื่อ "ให้" แก่กองกลาง สำหรับนำไปตรวจสอบและเลือกหาความคิดที่ดีที่สุด ภาคีผู้มีส่วนร่วมจะต้องฝึกหัดละ "ตัวกู ของกู" และมองไปที่ส่วนรวม กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะเข้าสู่ภาวะ "คิดร่วมกัน" (Collective thinking) ซึ่งจะเป็นกระบวนการที่เลื่อนไหลไปตามธรรมชาติ มีสมาธิสูงและมีความสนุก เกิดการเรียนรู้ในลักษณะ "วาบความคิด" เป็นระยะ ๆ วาบเล็กบ้าง วาบใหญ่บ้างเกิดความสุขความพอใจอย่างไม่รู้ลืม

ชูสมมุติฐานไว้ให้เห็นชัดเจน
     ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ภาคีผู้มีส่วนร่วมทุกคนจะต้องชูสมมุติฐาน (hypothesis) ของตนไว้ให้ตนเองและผู้อื่นเห็นอย่างชัดเจน ซึ่งหมายความว่าสิ่งนั้นเป็นเพียงสมมุติฐานเท่านั้น ไม่ใช่สัจจะหรือความเป็นจริง และสมมุติฐานเหล่านั้นถูกชูขึ้นเพื่อให้ภาคีผู้มีส่วนร่วมช่วยกันสำรวจตรวจสอบ ด้วยท่าทีว่าสมมุติฐานเหล่านั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้
     จะเห็นว่าในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้นั้น จะต้องจัดบรรยากาศและท่าทีของผู้มีส่วนร่วมทุกคนให้พร้อมต่อการรับรู้และเรียนรู้ ละจากท่าทียึดมั่นถือมั่น โดยการมองความคิดต่าง ๆ ว่าเป็นเพียง "มายา" หรือ "ข้อสมมุต"” เท่านั้น และภาคีผู้มาร่วมกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นผู้ค้นหา "ข้อสมมุติ" ที่ใกล้ความจริงที่สุด สำหรับสภาพการณ์นั้น จะเห็นว่า "ท่าทีอ่อนน้อมถ่อมตน" ว่ามนุษย์มีข้อจำกัดในการเข้าถึงความจริงแท้ เข้าถึงได้เพียง "ใกล้ความจริง" เป็นท่าทีที่จะทำให้เกิดการเรียนรู้ และเป็นการเรียนรู้แบบต่อเนื่องไม่รู้จบ

มองผู้อื่นเป็นภาคีหรือกัลยาณมิตร
     กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (dialogue) จะเกิดได้ต่อเมื่อผู้มีส่วนร่วมมองคนอื่นในกลุ่มผู้มีส่วนร่วมด้วยกันเป็นภาคีหรือกัลยาณมิตร ที่ร่วมกันทำความกระจ่างในเรื่องที่อยู่ในความสนใจร่วมกัน ทัศนคติดังกล่าว จะทำให้คำพูดออกมาในแนวบวก และไม่ก่อความรู้สึกระคายเคืองต่อผู้อื่น ทำให้เกิดความรู้สึกร่วมว่าเหล่ากัลยาณมิตรเหล่านั้นกำลังร่วมกันสร้างสรรค์บางสิ่งบางอย่างร่วมกัน คือ ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น เกิดความรู้สึกว่ากำลังร่วมกันทำกิจกรรมที่เสี่ยงหรือล่อแหลม แต่จะมีความปลอดภัยในการเผชิญความเสี่ยงนั้นภายใต้กลุ่มกัลยาณมิตร
     ความเป็นกัลยาณมิตรซึ่งกันและกันไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะต้องมีความเห็นเหมือนกัน ถ้าทุกคนมีความเห็นเหมือนกันกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็จะไม่เกิดผล ผลจะเกิดต่อเมื่อคนที่มีความคิดเห็นและประสบการณ์หลากหลายมาเข้ากระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ภายใต้บรรยากาศของกัลยาณมิตร ยิ่งความเห็นแตกต่างกันมากเท่าไร การดำเนินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็ยิ่งยาก และในเวลาเดียวกันผลที่ได้ก็ยิ่งมากด้วย ผลได้จะสูงสุดเมื่อสามารถถือ "ศัตรู" หรือ "ฝ่ายตรงข้าม" เป็นกัลยาณมิตร
     สภาพของความเป็นภาคีหรือกัลยาณมิตรอาจเกิดขึ้นยากภายในองค์กร เนื่องจากความรู้สึกเป็นหัวหน้าหรือลูกน้องยังคงอยู่ ในกรณีเช่นนี้ทุกคนจะต้องพยายามละจากลำดับชั้นการบังคับบัญชาชั่วคราว และต้องคำนึงถึงประโยชน์จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นสำคัญ มิใช่ประโยชน์จากการแสดงความเคารพยำเกรงผู้บังคับบัญชาหรือจากการแสดงอำนาจบารมี จะเห็นว่า ยิ่งองค์กรมีวัฒนธรรมแบบควบคุมสั่งการ ใช้วัฒนธรรมอำนาจเพียงไร โอกาสที่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็จะยิ่งยาก องค์กรแบบควบคุมสั่งการจึงเป็นองค์กรเรียนรู้ได้ยาก
     นอกจากนั้น ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จะต้องจัดบรรยากาศให้ไม่เคร่งเครียด ให้เบา ๆ สบาย ๆ สนุกสนาน เพื่อกระตุ้นสมองทั้งซีกซ้ายและซีกขวา และลดความรู้สึกอึดอัดต่อความคิดเห็นที่ไม่เหมือนกัน

ผู้อำนวยความสะดวก
     การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่สนุกสนานและประสบความสำเร็จสูง ต้องการผู้อำนวยความสะดวก (facilitator) ที่เชี่ยวชาญ
ผู้อำนวยความสะดวกต่อกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีประโยชน์มากในกรณีที่กลุ่มยังไม่คุ้นเคยกับการประชุมแบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยผู้อำนวยความสะดวก ทำหน้าที่หรือแสดงบทบาทต่อไปนี้

สร้างสมดุลระหว่างการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับการอภิปรายโต้แย้ง
     การเรียนเป็นทีมและการทำงานเป็นทีมต้องอาศัยการประชุมทั้ง 2 แบบ คือ แบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ กับแบบอภิปรายโต้แย้ง ใช้ร่วมกันอย่างชำนาญ เปลี่ยนไปเปลี่ยนมาระหว่างการประชุม 2 แบบ เนื่องจากในการประชุมจะต้องมีข้อสรุปเพื่อนำไปสู่การกระทำ มิฉะนั้นการประชุมก็จะเป็นการประชุม NATO คือ No Action, Talk Only. ในการที่จะบรรลุข้อสรุปจะต้องมีการอภิปรายโต้แย้ง จนในที่สุดเกิดข้อสรุปร่วมกันว่าจะเลือกวิธีใดหรือแนวทางใดในสถานการณ์หรือบริบทนั้น การประชุมแบบอภิปรายโต้แย้งจึงเป็นการประชุมแบบสร้างความเห็นร่วมหรือเห็นพ้อง จากความเห็นที่หลากหลาย ในขณะที่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นการเสนอความเห็นที่หลากหลาย เพื่อนำไปสู่การค้นพบความคิดเห็นใหม่ การประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นการตรวจสอบทำความรู้ความเข้าใจเรื่องที่มีความซับซ้อน เมื่อเข้าใจถึงระดับหนึ่งแล้ว จะต้องมีข้อสรุป ข้อตกลง โดยทำความเข้าใจประเด็นยกระดับขึ้นไปเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ หรือชุดความคิดชุดใหม่ สำหรับนำไปปฏิบัติ การจะบรรลุผลเช่นนี้ได้ จำเป็นต้องใช้การประชุมแบบอภิปรายโต้แย้ง
     กลุ่มที่ร่วมประชุมในทำนองนี้ร่วมกันนาน ๆ เข้าจะมีความรู้สึกเชื่อมั่น (trust) ซึ่งกันและกัน และรู้วิธีคิดซึ่งกันและกัน รู้ศิลปะในการนำเสนอจุดยืนหรือแนวความคิดของตนแบบ “เบา ๆ “ และรู้จักแสดงบทในจุดยืนต่าง ๆ กัน ซึ่งจะทำให้การประชุมแลกเปลี่ยนและอภิปรายโต้แย้งมีรสชาติสนุกสนานและประเทืองปัญญาเป็นอันมาก

การคิดทบทวนไตร่ตรอง การตั้งคำถาม และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
     การคิดทบทวนไตร่ตรอง (Reflection) และการตั้งคำถาม (Inquiry) นอกจากเป็นเครื่องมือสำหรับทำความเข้าใจแบบจำลองความคิด (Mental Models) แล้ว ยังเป็นเครื่องมือสำหรับการประชุมแบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Dialoque) ด้วย และยังเป็นพื้นฐานสำหรับการประชุมแบบอภิปรายโต้แย้ง (Discussion) ด้วยเช่นเดียวกัน
     ในการประชุมทั้งสองแบบ (การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ กับการอภิปรายโต้แย้ง) ผลสุดท้ายที่ต้องการคือ ความเห็นร่วม (consensus) ซึ่งสามารถสรุปเข้าสู่ความเห็นร่วมได้ 2 แบบ คือแบบ "หาจุดร่วม" (focusing down) กับแบบ "ขยายสู่มุมมองร่วม" (opening up) รูปแบบแรกคือ หาส่วนที่เป็นความเห็นพ้องในกลุ่ม ส่วนที่เห็นไม่ตรงกันก็ละไว้ ส่วนรูปแบบหลังเป็นการนำความเห็นทั้งหมดมาสังเคราะห์เข้าด้วยกัน ขยายมุมมองแบบยกระดับกระบวนทัศน์ขึ่นไปอีกระดับหนึ่งที่สามารถรวมเอาความคิดที่แตกต่างหลากหลายทั้งหมดนั้น เข้าเป็น "ภาพรวม" ภายใต้กระบวนทัศน์หรือชุดความคิดชุดใหม่

การจัดการความขัดแย้งและการตั้งป้อม
     การจัดการความขัดแย้ง (conflict), การตั้งป้อมความคิด (defeasive routine) เป็นเรื่องสำคัญยิ่งของการเรียนรู้เป็นทีมและทำงานเป็นทีม ปรากฏการณ์ทั้งสองเป็นเรื่องปกติธรรมดา และจะต้องเกิดขึ้นเสมอในองค์กร ถ้าจัดการเป็นปรากฏการณ์นี้จะเป็นบ่อเกิดของพลังสร้างสรรค์ พลังแห่งการเรียนรู้ แต่ถ้าปล่อยไว้ให้เรื้อรังหรือจัดการไม่เป็น ก็จะกลายเป็นแรงฉุดความก้าวหน้า
     ในกระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม ย่อมเกิดความขัดแย้งในกระบวนการสร้างการเปลี่ยนแปลงย่อมมีความขัดแย้ง ในขณะเดียวกันการเรียนรู้คือการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาองค์กรคือการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ความขัดแย้งจึงเป็นปรากฏการณ์ประจำวันขององค์กร และเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้
องค์กรต่าง ๆ มีแนวทางจัดการความขัดแย้งอยู่ 2 แนวทางคือ แนวทางแห่งมิจฉาทิฐิ กับแนวทางแห่งสัมมาทิฐิ
     แนวทางแห่งมิจฉาทิฐิ มองว่าความขัดแย้งเป็นปัญหา เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของงาน เป็นอุปสรรคต่อความสัมพันธ์อันดีระหว่างเพื่อนร่วมงาน ทำให้องค์กรดูไม่ราบรื่น จึงต้อง "สลายความขัดแย้ง" ไม่ให้ปรากฏแก่สายตา ทำให้องค์กรดูเสมือนไม่มีความขัดแย้ง ซึ่งทำได้ 2 แบบ หรือ 2 ขั้ว แบบแรกคือ วิธีกลบเกลื่อนความขัดแย้ง ดันความขัดแย้งลงไปไว้ใต้ดิน และแบบที่ 2 ใช้วิธีแยกขั้ว (polarization) คือ คนที่มีความเห็นแนวเดียวกันไปรวมพวกกัน ภายในพวกก็ไม่มีความขัดแย้ง และเมื่อแต่ละพวกอยู่ในสภาพต่างคนต่างอยู่ที่เรียกว่า แยกขั้ว ก็ย่อมไม่มีความขัดแย้งให้เห็น ปรากฏการณ์ของการกลบเกลื่อนหรือแยกขั้วนี้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ โดยคนในองค์กรไม่รู้ตัว และจะเห็นว่าแนวทางนี้ไม่ได้ทำให้ความขัดแย้งหายไป เพียงทำให้ความขัดแย้งหายไปจากสายตา คือ ทำให้มองไม่เห็นหรือทำเป็นมองไม่เห็น ความขัดแย้งย่อมเติบโตขึ้น สร้างปัญหาเรื้อรัง หรือก่อวิกฤติขึ้นในกาลข้างหน้า
     แนวทางแห่งสัมมาทิฐิ มองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องของชีวิตประจำวัน เป็นเรื่องความก้าวหน้า การเปลี่ยนแปลง การเรียนรู้ การทำความรู้จักความขัดแย้ง ทำความรู้จักบ่อเกิดของความขัดแย้ง และวิธีการจัดการความขัดแย้ง วิธีการเปลี่ยนความขัดแย้งจากปัญหาให้กลายเป็นพลังสร้างสรรค์ และเป็นบทเรียนหนึ่งในกระบวนการเรียนรู้เป็นทีม ในแนวทางนี้ เมื่อพบความขัดแย้ง ก็นำมาทำความเข้าใจ โดยใช้ทักษะในการตั้งคำถาม (inguiry) และทบทวนไตร่ตรองหาเหตุผล (reflection) ร่วมกัน โดยแนวทางนี้ ความขัดแย้งก็จะกลายเป็นประเด็นหรือเครื่องมือสำหรับการเรียนรู้ร่วมกัน และเมื่อมีมุมมองต่อความขัดแย้งเช่นนี้ ก็จะมีการนำเสนอความคิดโดยไม่กลัวความขัดแย้ง เมื่อพบความขัดแย้งก็เอามาศึกษาร่วมกัน เกิดประโยชน์ร่วมกัน และเกิดประโยชน์ต่อองค์กรด้วย
     การตั้งป้อมความคิด เป็นกลไกทางจิตวิทยา (ที่เรียกว่า mental mechanism) อย่างหนึ่งที่คนเรามีอยู่ด้วยกันทุกคน โดยพัฒนาขึ้นมาภายในสมองของเราตั้งแต่เป็นเด็ก โดยเฉพาะในโรงเรียนเป็นกลไกที่สร้างขึ้นป้องกันตัวเองไม่ให้รู้สึกอึดอัดขัดข้อง เกิดความทุกข์ เมื่อจะต้องเปิดเผยความคิดของตน เป็นเสมือนเกราะป้องกันความเจ็บปวดหรือความทุกข์ จะเห็นว่ากลไกทางจิตใจที่เราพัฒนาขึ้นป้องกันตัวเองจากความทุกข์ทางใจนี้เอง กลายเป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
     การตั้งป้อมความคิด (defensive routine) มีลักษณะเป็นการไม่ยอมเปิดเผยความคิดของตน ไม่ยอมเปิดใจรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น "ใครจะคิดอย่างไรฉันไม่สน ฉันจะคิดอย่างนี้แหละ" ในภาษาอังกฤษใช้คำว่า defensive routine ซึ่งหมายความว่า "ตั้งป้อมเป็นประจำ" เป็นการสื่อความหมายว่าเกิดอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน เป็นสภาพที่บรรยากาศภายในองค์กรไม่มีความเปิดกว้าง (openness) ไม่มีการเปิดใจ เหตุที่มีการตั้งป้อมเป็นประจำก็เพราะกลัวการเปิดเผยความคิด กลัวผู้อื่นเห็นความผิดพลาดในความคิดนั้น กลัวจะเสียหน้า (ซึ่งคนเอเชียถือมาก) กลัวคนอื่นจะเห็นขี้เท่อของตน กลัวการถูกวิพากษ์วิจารณ์ กลัวไปต่าง ๆ นานา จะเห็นว่าปัญหาการตั้งป้อมความคิดเป็นเรื่องของอัตตา หรือ "ตัวกู-ของก" นั่นเอง
     การตั้งป้อมความคิด อาจเกิดจากแบบจำลองความคิด (Mental Model) ที่ถือว่าผู้บริหารคือ ผู้รู้ จึงต้องหาทางปกปิดความไม่รู้ หรือความไม่แน่ใจว่าจะรู้จริงหรือไม่ ด้วยการเข้าเกราะกำบังหรือตั้งป้อมความคิด ยกตัวเองขึ้นเชิงเทินที่สูงเพื่อไม่ให้ใครแตะต้องหรือท้าทาย สภาพของการมีป้อมความคิด จึงเป็นเสมือนการหลอกตัวเอง ถ้าเกิดขึ้นในระดับที่รุนแรงก็ถือว่า ผิดปกติ เป็นเสมือนโรคทางจิตวิทยา แต่ในความเป็นจริงคนเรามีโรคป้อมความคิดอย่างอ่อน ๆ กันทุกคน
เมื่อกลุ่มเรียนรู้ร่วมกัน รู้จักป้อมความคิด ก็จะสามารถฝึกฝน "เอาหนามบ่งหนาม" คือ จับเอาป้อมความคิดมาใช้ประโยชน์ในการเรียนรู้ร่วมกันและผลักดันให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ สร้างพลังขับเคลื่อนการเรียนรู้และการสร้างผลงานจากป้อมความคิด
     ยอมรับว่าป้อมความคิดคือ ส่วนหนึ่งของความเป็นจริงในตัวบุคคลและองค์กร หาทางเรียนรู้ "อาการ" ของโรคป้อมความคิด หาทางตรวจวินิจฉัยอาการเสียตั้งแต่โรคยังเป็นแค่อ่อน ๆ ไม่รุนแรงและหาทางเรียนรู้วิธีป้องกันโรคป้อมความคิด
     วัคซีนและยารักษาโรคป้อมความคิด คือ การคิดทบทวนไตร่ตรองหาเหตุผลร่วมกัน (reflection)การตั้งคำถาม (inquiry) การสร้างบรรยากาศที่เปิดเผย เปิดใจ (openness)
     กลุ่มเรียนรู้ร่วมกัน ที่จะเรียนรู้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพจะต้องเรียนรู้ทักษะในการสร้างความสมดุลระหว่างการตั้งป้อมความคิด กับการเปิดเผยและอธิบายความคิด และความสมดุลระหว่างการตั้งคำถาม (inquiry) กับการผลักดันความคิด (advocacy)
     กลุ่มเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่กลุ่มที่ปราศจากป้อมความคิด แต่เป็นกลุ่มที่เผชิญและจัดการป้อมความคิดได้อย่างชาญฉลาด และสามารถนำมาเป็นพลังในการเรียนรู้และการสร้างผลงานได้

การฝึกปฏิบัติ

     การเรียนรู้เป็นทีมร่วมกัน ต้องการทักษะที่เรียกว่าทักษะในการเรียนรู้ร่วมกัน เป็นทักษะคนละแบบกับการเรียนรู้ส่วนบุคคล และเป็นทักษะที่เรามักไม่ได้รับการฝึกฝน แม้ผู้บริหารระดับสูงก็มักไม่ได้รับการฝึกฝน และไม่คุ้นเคยกับทักษะนี้ การฝึกปฏิบัติทักษะการเรียนรู้เป็นทีมนี้ อาจทำในชีวิตการทำงานจริง ๆ หรือฝึกใน "โลกจำลอง" (microworld) ก็ได้ ทั้งนี้เพื่อเปิดโอกาสให้มีอิสระในการทดลอง ตัวอย่างเช่น
• การฝึกปฏิบัติการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (dialogue) โดยอาจคิดสถานการณ์สมมุติขึ้นมาใช้ฝึกปฏิบัติ
• การประชุมพิเศษของหน่วยงาน เพื่อสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างหน่วยงานภายในขององค์กร โดยใช้หลักการของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

การเรียนรู้เป็นทีม กับการคิดเชิงระบบ
     การเรียนรู้เป็นทีมสำหรับบรรลุภารกิจที่ซับซ้อนและเป็นพลวัตขององค์กร ต้องการ "ภาษา" สำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่สื่อสารความรู้ความเข้าใจระบบที่ซับซ้อนและเป็นพลวัตได้ แต่ภาษาเขียนและภาษาพูดตามความต้องการเช่นนั้น ไม่มีอยู่ในโลกนี้ เรามีแต่ภาษาที่สื่อสารความคิดเชิงเดี่ยวและหยุดนิ่ง ไม่มีภาษาสำหรับสื่อสารความคิดที่ซับซ้อนและเคลื่อนไหว นี่คือเหตุผลที่ทำให้มนุษย์จำนวนมากติดกับดักของวิธีคิดแบบแยกส่วน หรือความคิดเชิงเดี่ยว ความคิดแบบเป็นเส้นตรง และหยุดนิ่ง
     การประชุมแบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การใช้ทักษะคิดทบทวนไตร่ตรองหาเหตุผลร่วมกัน การตั้งคำถามซึ่งกันและกัน จะนำไปสู่การมีภาษาเชิงระบบ ภาษาที่สื่อสารความคิดที่ซับซ้อนและเคลื่อนไหว ภายในกลุ่ม
     ยิ่งถ้ารู้จักหยิบยกประเด็นขึ้นมาทบทวนและตั้งคำถาม-หาคำตอบร่วมกัน ก็จะยิ่งทำให้การเรียนรู้ร่วมกันเกิดผลดียิ่งขึ้น เกิดทักษะในการเรียนรู้ร่วมกันยิ่งขึ้น และเกิดความสามารถในการคิดเชิงระบบมากยิ่งขึ้นในกลุ่ม ประเด็นที่ควรนำมาทบทวนและตั้งคำถามร่วมกันควรเป็นประเด็นเชิงโครงสร้างของระบบ และจุดคานงัดของระบบมากกว่าการหยิบยกประเด็นเกี่ยวกันวิกฤตและการแก้ไขวิกฤต ประเด็นเชิงระบบที่เป็นเสมือนมีความขัดแย้ง ก็ควรนำมาทบทวนและตั้งคำถามร่วมกันโดยตั้งโจทย์ให้เป็นรูปธรรมและพุ่งประเด็นไปที่โครงสร้าง ไม่ใช่ที่บุคลิก หรือสไตล์ของผู้บริหาร คำถามที่หยิบยกขึ้นมาควรเป็นคำถามยาก ๆ ที่ไม่กล่าวหาหรือพุ่งเป้าไปที่ผู้ใด หากทำได้เช่นนี้อย่างสม่ำเสมอ องค์กรจะค่อย ๆ ปรับตัวไปเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และสมาชิกขององค์กรก็จะเป็นบุคคลเรียนรู้ไปพร้อม ๆ กัน

สรุปหลัก 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู้

     องค์กรแห่งการเรียนรู้เกิดจากการจัดบรรยากาศ กระบวนการ เงื่อนไข และฝึกทักษะ ให้บุคลากรเป็นบุคคลเรียนรู้ โดยยึดหลักสำคัญ 5 ประการคือ การคิดเชิงระบบ การพัฒนาความเชี่ยวชาญในการสร้างพลังแห่งตน แบบจำลองความคิด การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม และการเรียนรู้เป็นทีม หลัก 5 ประการนี้เกื้อกูลและพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน อาศัยพลังแห่งการเรียนรู้เป็นกลุ่ม พลังแห่งการมองภาพรวม มองความเชื่อมโยง มองความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงเป็นพลวัต มองอนาคต มองเชิงบวก มองเห็นสภาพความเป็นจริง มองแบบไม่ยึดติด ลดอัตตาหรือตัวกู-ของกู มองที่ประโยชน์หรือความมุ่งมั่นเพื่อส่วนรวมหรือคุณค่าอันยิ่งใหญ่ และอาศัยพลังแห่งทักษะของการเรียนรู้ร่วมกัน การเปลี่ยนสภาพหรือสิ่งที่ดูเสมือนเป็นจุดอ่อนหรือปัญหาให้กลายเป็นจุดแข็ง เป็นโอกาสหรือพลัง

ข้อมูล ณ วันที่ 6 มีนาคม 2552